Руководитель, масштаб которого соответствует должности. Или, напротив, не соответствует. Этот эпитет используют в деловой среде, чтобы емко охарактеризовать человека, управляющего командой из трех грузчиков, сборочным цехом, стратегическим проектом, крупнейшей компанией или даже целой страной. Недостаток управленческого масштаба — одна из самых частых причин неудач руководителей.

Что такое управленческий масштаб? Градации управленческого масштаба удобнее всего описывать, опираясь на привычные определения: мышление исполнителя, мышление руководителя начального звена (для краткости — мышление бригадира), мышление руководителя среднего звена, мышление первого лица. Важно помнить о том, что речь идет именно о категории мышления: картине мира, менталитете, а не об уровне должности, которую занимает человек. Итак, управленческий масштаб (категория мышления) и должность могут совпадать или противоречить друг другу.

Почему же соответствие управленческого масштаба уровню должности столь важно для успеха руководителя? Разберем два примера.

История первая: новый бригадир. Иван всегда был самым результативным и ответственным работником бригады. Старый бригадир с почетом ушел на пенсию и порекомендовал продвинуть Ивана, который вскоре и получил свою первую управленческую должность. По привычке Иван продолжал глубоко вникать во все детали производственного процесса. Но теперь ему приходилось следить не столько за своей работой, которую он привык делать тщательно, сколько за работой подчиненных. Наметанным глазом Иван видел, что исполнители совершают много мелких ошибок. Он тут же вмешивался, самолично исправлял огрехи. В связи с этим Иван начал воспринимать бывших коллег, а теперь подчиненных как не очень умелых и не очень ответственных людей. А подчиненные жаловались друг другу, что Иван «не дает дышать», «дорвался до власти» и «лезет во все дыры».

Какие выводы можно сделать из этой истории? Иван не осознал, что ситуация изменилась и его задача теперь побудить других работать эффективно, а не самолично исправлять ошибки. В результате он невольно подрывал инициативу и ответственность исполнителей, которые рассуждали так: «Зачем мне напрягать мозги? Придет руководитель и все равно сделает по-своему...»

История вторая: на вершине. Светлана была не только блестящим финансистом, но и хорошим управленцем и отлично справлялась с работой финансового директора. Акционеры полностью доверяли ей, и решение о ее продвижении на должность генерального директора крупного холдинга было единогласно принято советом директоров. Со времени назначения Светланы прошел год. При подведении итогов года у членов совета директоров, да и у самой Светланы возникли двойственные чувства. Холдинг показал плановую прибыль. Но стоимость акций в конце года упала на 15%. Инвесторы не увидели усилий менеджмента по долгосрочному развитию компании. Стремясь обеспечить нужную рентабельность, Светлана отложила долгосрочную программу выхода на международные рынки, заморозила очень перспективный проект в области НИОКР. По ее мнению, эти инициативы были слишком рискованными, капиталоемкими и сырыми. Заморозка привела к тому, что аналитики прогнозировали серьезное отставание холдинга от конкурентов уже в ближайшем будущем.

Светлане не хватило перспективного мышления, смелости, готовности к прорывным инновациям. Ее трезвый и прагматичный ум, столь часто выручавший ее на прошлой должности, теперь стал препятствием для необходимых шагов по стратегическому развитию компании.

Высокая зрелость на предыдущем уровне должности не компенсирует отсутствия управленческого масштаба, необходимого на следующем уровне. И дело не в управленческих навыках, а в устройстве картины мира. Только нужный управленческий масштаб позволяет определить, «какие именно вещи необходимо делать».

Как же ускорить созревание руководителя и можно ли это сделать? Можно — однако это не просто. Необходимы систематические усилия. Мы проанализировали собственный опыт и выделили наиболее эффективные принципы, влияющие на внутренний рост руководителя.

Попрощайтесь с прошлым. Это звучит банально, но в прощании есть глубокий психологический смысл. Ритуалы прощания помогают быстрее сформировать новую картину мира. Например, напишите эссе о том, чего вы смогли достичь и чего не смогли на предыдущей должности, кому и за что хотите выразить признательность, что сделали бы по-другому, а что повторили бы. Если есть выбор, остаться в старом помещении или переехать в новый кабинет, — переезжайте. Если есть возможность, смените деловой гардероб. Устройте прощальную вечеринку. Можете смеяться, но подобные ритуалы в самом деле работают.

Нарисуйте картину новой реальности. Буквально. В первые же дни на новой должности совершите тщательный осмотр новой территории. Разберитесь, кто из подчиненных чем занимается. Если есть возможность, побеседуйте с руководителем, занимавшим должность до вас. Нарисуйте на большом листе бумаги все объекты, процессы, проекты, ресурсы, факторы, вопросы, проблемы, группы людей, взаимосвязи и связи с внешним миром. Короче говоря, материализуйте новую картину мира. Периодически к ней возвращайтесь. Перерисовывайте, уточняйте, упорядочивайте с учетом новых знаний. Технический момент: лучше рисовать и писать от руки, а не на компьютере. Ведите дневник своего менеджерского развития. Например, каждый месяц записывайте ответы на следующие вопросы. Какие наиболее важные события (позитивные и негативные) произошли за этот месяц на моей управленческой территории? В чем я собой доволен, в чем нет?

Найдите ментора. Например, опытного руководителя — носителя соответствующего управленческого масштаба. Роль ментора — помогать в формировании картины мира, акцентировать ваше внимание на «по-настоящему важных вещах», разрушать ограничивающие убеждения и привычки предыдущего уровня должности.