Журналисты РБК обратились к нам с вопросом: почему компании, несмотря на дефицит кадров, теряют опытных и высокоэффективных сотрудников? Почему те, кто приносит результаты и способен мыслить шире, чаще других становятся «неудобными» и покидают организации?

Ситуация на рынке действительно парадоксальная. По данным hh.ru, 51% сотрудников увольняется из-за проблем с руководством. В группе 25–44 лет, где сосредоточен наиболее опытный и ценный для бизнеса персонал, эта доля достигает 40–49%.

Анастасия Попова, старший партнер, руководитель практики «Внедрение организационных изменений» ЭКОПСИ, дала развернутый экспертный комментарий, в котором объяснила, как управленческий стиль, культура контроля и личностная неуверенность руководителей могут неосознанно вытеснять сильных сотрудников из компании. Ниже — полная версия комментария, опубликованного в материале РБК.

Почему некоторые руководители могут «выживать» талантливых сотрудников

Иногда может казаться, что руководители «выживают» талантливых сотрудников, рисуется образ такого руководителя-деспота. Но чаще всего причина не в том, что «злобные» руководители не могут терпеть рядом с собой «хороших» сильных сотрудников, а в модели управления.

Во многих российских компаниях до сих пор преобладает культура ручного управления: четкие задачи, жесткий контроль, отчетность, исполнение без инициативы. Такая модель эффективно работает в производстве и других процессных функциях — особенно на линейных уровнях. Там от сотрудника ожидают не креативности, а предсказуемости и дисциплины. И, по данным разных всероссийских исследований, именно такие сотрудники — привыкшие «делать, как сказано» — составляют большинство. Потому что это отражение самой управленческой культуры.

Но в командах все чаще появляются и другие типы людей: с системным мышлением, высоким уровнем когнитивных способностей, желанием не просто решать задачи, а искать лучшие подходы и приносить выдающийся результат. Это сотрудники, которые способны видеть шире — часто даже шире, чем сам руководитель, работающий в режиме «набежал — дал задания — убежал».

Проблема начинается, когда и с такими людьми руководитель пытается работать «по-старому»: директивно, в режиме контроля и жестких инструкций. Для проактивных сотрудников такой подход демотивирует. Они видят, как можно улучшить процесс — и начинают сопротивляться. Руководитель воспринимает это как саботаж. Начинается раздражение, конфликты — хотя изначально обе стороны хотели как лучше.

Особенно тяжело перестроиться тем, кто только поднялся с линейного уровня управления к среднему. На новом уровне уже нельзя «тащить все на себе» — нужна команда, нужны опорные люди. И именно такие инициативные сотрудники могут ею стать. Но только при одном условии: если руководитель перестроит свой стиль, начнет давать им пространство и доверие.

В противном случае рост менеджера тормозится. А вместо устойчивой системы он снова полагается на личный подвиг: перерабатывает, все контролирует сам, воспроизводит культуру «держу на себе». Такой путь работает — но через надрыв.

Сильные сотрудники могут вызывать у руководителя внутреннее напряжение: они замечают то, что он упустил, получают признание от вышестоящего руководства, кажутся слишком умными или даже «опасными». Особенно если у самого руководителя нет уверенности в себе и своих управленческих навыках. Так возникает подсознательная тревога: «Он меня подсидит».

Но без таких людей организации не развиваются. Многие топ-менеджеры это осознают. Именно поэтому все чаще обсуждается тема преемственности, подготовки кадрового резерва. Логика проста: каждый руководитель должен подготовить себе замену. Без этого система нестабильна.

Но на практике это встречает сопротивление. Я помню стратсессию, где генеральный директор спросил: «Кто из вас подготовил себе преемника?» В зале поднялась одна рука. Остальные — после паузы и под давлением — начали тоже поднимать, но это выглядело неискренне. Потому что сама культура внутренне противится идее замены: мол, если ты заменим — значит, ты слабый.

В отраслях с более современной управленческой культурой — например, в IT — логика иная. Там поощряется идея нанимать тех, кто сильнее тебя, важнее усилить команду, чем удержать статус.

Это не значит, что в IT нет проблем. Просто культура ошибок там другая. Баг — это не катастрофа, а рабочий момент. В производстве все иначе: ошибка стоит дорого, поэтому отношение к инициативе и самостоятельности сотрудников — осторожное.

Есть много бизнесов, где ярко выраженная культура инноваций не нужна. Там ценится надежность, точность, «хардовость» специалиста. Человек должен просто хорошо делать свое дело — без постоянных идей и креатива.

Но в других — маркетинговых, клиентских, креативных — отраслях все наоборот. Там выживают именно инноваторы. Без идей, гибкости и способности к переосмыслению процессов такой бизнес не может быть эффективным.

Именно поэтому универсального управленческого стиля сегодня не существует. Чтобы не потерять сильных сотрудников, нужно уметь отличать типы людей и гибко подстраивать свой подход. Не всех можно (и нужно) контролировать одинаково.

Почему результативный сотрудник может захотеть уволиться

Бывает так, что сотрудник показывает высокие результаты, и кажется логичным предложить ему повышение. Однако эффективность на текущей позиции не всегда означает, что человек готов к следующему уровню. Повышение требует другого набора навыков и потенциала к развитию. Поэтому важно не только оценивать результаты, но и понимать, способен ли человек вырасти в новой роли.

Если он действительно перерос текущую позицию, задача руководителя — не «удерживать» ценного сотрудника, а помогать ему искать новые возможности: внутри команды, в другом подразделении или даже в рамках новой роли. Это может быть непросто — руководителю придется выстраивать преемственность, развивать новых людей. Но стратегически это усиливает команду и снижает риски.

Мне близка идея из еврейской культуры — особое слово, которое обозначает гордость руководителя за ученика, которого он воспитал и отпустил дальше. В нашей управленческой культуре такой эмоции часто нет — мы скорее держим сильных сотрудников «при себе», чем помогаем им расти. Но если ставить развитие сотрудников в приоритет, в долгосрочной перспективе выигрывает и компания, и сам руководитель.

Полная версия статьи в подписке на РБК.Pro.