aaa
Отбор сотрудников для внедрения бережливой производственной системы

Обзорная статья октябрь 2019

Отбор сотрудников для внедрения бережливой производственной системы

Управление персоналом - Украина №11 (230)

Для эффективного построения производственной системы важно из всего персонала предприятия найти тех сотрудников, которым можно доверить реализацию этого сложного проекта и дальнейшее поддержание философии непрерывных улучшений. В настоящей статье описана технология (теория и практика) квалификационного отбора сотрудников в команду для внедрения бережливой производственной системы.

1. Актуальность темы

Как показывают исследования, крупные проекты часто заканчиваются провалом: по некоторым подсчетам, таков итог более половины из них [1]. При этом существенная доля инноваций в производственных компаниях не достигает заявленных целей или достигает их лишь частично — главным образом из-за того, что их возглавляют некомпетентные или немотивированные руководители и сотрудники.

Неправильный отбор людей для проведения изменений — это не только высокий риск провала, но и потеря ресурсов на их обучении, сопровождении, ошибочных тратах. А в долгосрочной перспективе это может привести к срыву стратегического плана и замедлению темпов развития, что в современных условиях глобальной конкуренции может означать гибель компании [2].

В этой связи важное значение приобретает поиск внутри организации тех сотрудников, которые смогут осилить и развить идеи бережливого производства.

2. Постановка задачи

В производственной организации численностью около 1 500 человек осуществляется внедрение Бережливой Производственной Системы (далее по тексту — БПС). Очевидно, что успешному внедрению БПС будет способствовать привлечение местных сотрудников, которые желают и умеют внедрять изменения.

В этой связи руководство организации приняло решение обратиться в «ЭКОПСИ Консалтинг» для проведения отбора кадров для внедрения БПС. В результате проекта была разработана технология, позволяющая эффективно отбирать сотрудников, которые смогут составить Команду внедрения БПС.

3. Технология отбора

3.1. Методологическая основа.

Эффективность отбора персонала определяется тем, с какими затратами были найден персонал, обладающий требуемыми компетенциями — знаниями, навыками, личными качествами, уровнем и направленностью мотивации [3]. Данные параметры, вкупе с преодолимостью организационных барьеров, определяют шансы на успешное внедрение БПС, что концептуально можно выразить следующей условной формулой (согласно HPI, см. [4]):

Таким образом, нужно отобрать сотрудников, которые:

  • Могут оптимизировать
  • Хотят оптимизировать

Рис. 1. Логика квалификационного отбора

С учетом указанных требований была разработана следующая логика квалификационного отбора персонала (рис. 1): сначала выдвижение кандидатов, затем отбор по интеллектуальным способностям и мотивационной готовности, после чего — деловая игра и ассесмент сотрудников с распределением командных ролей в будущих группах внедрения БСП.

Такое построение этапов и сочетание методов дает следующие преимущества:

  • широкий охват аудитории с помощью разных источников выдвижения кандидатов;
  • наличие мотивированных кандидатов за счет самовыдвижения;
  • более объективная оценка людей в силу сочетания разных методов и критериев отбора;
  • экономичность всего отбора, т.к. самый затратный метод применяется на последнем этапе.

Рис. 2. Хронология проекта

3.2. Опыт применения

Календарная длительность проекта составила 5 недель, из них активных мероприятий — только 4 рабочих дня (рис. 2).

На входе отбора для стимулирования выдвижения кандидатов было сформировано и разослано мотивационное письмо, вследствие чего основным источником стало самовыдвижение — прислано 56 резюме, что является высоким показателем для мероприятий такого рода.

На этапе барьерометрии каждый кандидат прошел заочное тестирование интеллекта через Интернет-приложение и заочный же замер мотивационной готовности (мотивационный опросник). В результате было отсеяно 26 кандидатов, осталось 30.

Рис. 3. Оценки кандидатов на финальном этапе отбора

На этапе кейс-тестинга (решение тестов, задач, мини-кейсов) оценивались интеллектуальные способности в важных для оптимизаторов областях: логика и системность мышления, аналитические способности, креативность. В результате было отобрано 15 кандидатов.

В финальном испытании отбора была проведена деловая игра и ассесмент-центр (упражнения, кейсы бихевиоральное интервью). Повышенное внимание уделялось командному взаимодействию. В результате отобрано 8 сотрудников команды для внедрения БПС, с распределением в 2 группы согласно наиболее подходящим им командным ролям (рис. 3), разработанных на основе подхода M. Belbin [5].

Таким образом, в ходе финального отбора было использовано две взаимодополняющих тактики:

  1. «Игра на выбывание» — поиск наиболее пригодных кандидатов;
  2. «Сбор паззла» — комплектование команды из взаимодополняющих кандидатов, а не просто самых «звездных».
Такой подход позволил, с одной стороны, быть уверенными, что все возможные кандидаты базово справятся с поставленными задачами. С другой стороны, выбор подходящих друг другу кандидатов позволил реализовать принципы эффективного комплектования команд.

4. Перспективы усовершенствования технологии

В настоящее время ведутся активные исследования по повышению результативности и удешевлению технологии. Наиболее перспективным направлением представляется Web@ссесмент [6] — проведение деловой игры и ассесмента с помощью Интернет-трансляции, т.е. без затрат на командировку оценщиков.

Библиографический список

  1. Harvard Business Review. «Управление проектами» — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
  2. Борисова Ю.В. «Анализ факторов корпоративной культуры и системы управления персоналом, влияющих на повышение производительности труда» // «Ученые записки Российской Академии Предпринимательства: роль и место цивилизованного предпринимательства в экономике России», сборник научных трудов. — М.: Российская Академия Предпринимательства, 2011.
  3. Солодов В.В., Бриткина Т.А., Безручко П.С. «Профессиональные компетенции» // The Human Resources Times, № 16, 2010.
  4. Безручко П.С., Ересковский А.С. «Программы повышения результативности HPI Human Performance Improvement Programs Human Performance Improvement» // Менеджмент сегодня, № 1, 2004.
  5. Belbin M. «Management Teams» — London: Heinemann, 1981.
  6. Умнов С.В. «WEBАссесмент: быстро, точно, доступно» // The Human Resources Times № 19, 2011.

Желаете продолжить общение?

Мы помогаем HR-специалистам и владельцам бизнеса подбирать только лучшие решения

Обзорная статья 06.08.2020

Ведомости: Почему в компаниях так мало эффективных дистанционных сотрудников