В июле 2012 года я предложил читателям журнала HR Times концепцию управленческого масштаба. В последующие два года эта концепция была успешно использована в программах развития руководителей для таких компаний, как «СИБУР Холдинг», «Сбербанк» и ряда других. В корпоративных продажах в сфере В2В(1) масштаб мышления играет столь же значимую роль, как и в общеуправленческой работе. Какими категориями должны мыслить люди, отвечающие за работу с ключевыми корпоративными клиентами, как они могут расширить свою картину мира, чтобы получить наилучший результат?

Типичный карьерный путь в корпоративных продажах

Торговый представитель, как правило, ежедневно посещает от 6 до 10 организаций. Он обсуждает запросы, рассказывает о характеристиках и преимуществах продуктов или услуг своей компании; работает с возражениями, а иногда ведет переговоры по условиям в рамках политики скидок; сообщает своей компании о необходимости оформить новый заказ.

Если торговый представитель стабильно выполняет или перевыполняет план, его карьера развивается. Сотрудник начинает всецело отвечать за работу с несколькими корпоративными клиентами. Пока это еще не самые крупные и не самые стратегически важные клиенты, но название должности теперь звучит более солидно: «аккаунт-менеджер» или «менеджер по работе с клиентами».

С течением времени аккаунт-менеджер приобретает необходимый опыт. Ему поручают вести самых крупных корпоративных клиентов или наиболее перспективных потенциальных заказчиков. На визитке сотрудника появляется надпись «менеджер по работе с ключевыми клиентами», а порой используются и более звучные титулы. Новая должность требует от сотрудника существенного вклада в развитие бизнеса всей компании.

Следующий шаг в карьере — позиция руководителя отраслевой группы продаж («Банки», «Металлургия», «Нефть и газ», «ИТ», «Госучреждения» и т. п.), который курирует всех клиентов, относящихся к конкретной индустрии. Если же отраслевая специфика не имеет большого значения для продвижения товаров или услуг компании, сотрудник может стать куратором всех ключевых клиентов конкретного макрорегиона.

В продажах есть и другие карьерные пути. Например, региональный менеджер руководит командой из 10–15 торговых представителей, работающих в городах-миллионниках. Менеджер по продукту отвечает за продвижение конкретной группы товаров или услуг. Директор по продажам возглавляет всю сбытовую функцию компании (иногда вместе с функцией маркетинга). Однако работа на этих должностях имеет общеуправленческий характер и, как правило, не предполагает закрепления ответственности за развитие бизнеса с конкретными корпоративными клиентами. Эволюцию мышления на таких должностях мы уже обсуждали в статье «Три вопроса об управленческом масштабе».

Введем сокращенные обозначения для каждого уровня должностей, непосредственно работающих с клиентами:

ТП — торговый представитель

АМ — аккаунт-менеджер

КАМ — менеджер по работе с ключевыми клиентами

РГ/МТ — руководитель отраслевой группы / менеджер территории

Поговорим о том, как должен эволюционировать уровень мышления и как должна расширяться картина мира людей, занимающих эти должности.

Вопрос 1. Кто такой «клиент»?

Как правило, торговый представитель взаимодействует лишь с непосредственным заказчиком (или с закупщиком).

АМ должен видеть клиентов в значительно более широком круге лиц. Непосредственный заказчик, как и в «простой» продаже, излагает запрос. Но затем выясняется, что у него есть внутренние клиенты — начальники нескольких департаментов. Их потребности и критерии выбора продукта существенно отличаются от тех, что АМ слышал на встрече с заказчиком. В согласовании цены участвует отдел закупок, вопросами документального оформления занимается договорной отдел, а подписывает документы вице-президент или генеральный директор клиентской организации. Работая торговым представителем, сотрудник не имел дела со всеми этими людьми и не считал их своими клиентами. А еще есть Василий Петрович. Его роль в клиентской организации совершенно непонятна, но он очень влиятельный человек, к которому обязательно нужно попасть на встречу — проявить уважение. Таких «политических» людей особенно много в крупных компаниях (ключевые клиенты с большими объемами заказов), которые курирует КАМ. Уровень контактов КАМ, как правило, выше, чем у аккаунт-менеджера, работающего с организацией среднего размера. А у руководителя отраслевой группы или у менеджера территории круг контактов еще и существенно шире.

В первом случае в него могут входить руководители и члены отраслевых ассоциаций, эксперты и представители профильных министерств. Во втором — представители региональной власти и регулирующих органов и многие другие люди, не работающие в клиентских организациях. Одна из типичных проблем сотрудника, получившего роль АМ, но сохранившего картину мира и мышление торгового представителя, — фокусировка только на взаимодействии с непосредственным заказчиком: с ним привычно общаться. Помимо ошибок в конкретной продаже, такой подход создает дополнительные риски. Непосредственный заказчик может уволиться или потерять влияние — и тогда сотрудник рискует навсегда утратить контакт с клиентской организацией.

Проблема следующего уровня: сотрудник с мышлением АМ действует в рамках официальной иерархии, не видит неформальных взаимосвязей между лицами, влияющими на решение о покупке, не понимает политический расклад сил. Поэтому его непродуманная «продажная» активность вызывает раздражение, ревность и подозрения «неофициальных лиц» в том, что их пытаются обмануть или обойти.

Наконец, опытный КАМ, получивший ответственность за отрасль, не всегда может найти правильный баланс во взаимоотношениях с несколькими ключевыми клиентами, конкурирующими между собой, или не балует своим присутствием отраслевые ассоциации и министерства. Он еще не начал определять понятие «клиент» шире рамок отдельной организации, приобретающей продукты или услуги его компании.

Вопрос 2. Как устроен процесс продажи?

Роль торгового представителя понятна, хотя зачастую и непроста: структурировать запросы заказчиков, убедительно рассказывать о характеристиках и преимуществах продукта, нейтрализовать возражения и получать заказы.

Работа АМ состоит в том, чтобы определить круг лиц, участвующих в принятии решения о покупке, понять этапы этого процесса, оценить роли и потребности каждого из участников, выстроить контакты по всей цепочке и «продать соответствие» в разных кабинетах. Например, закупщика интересует только обоснованность цены. С потребителем нужно говорить о пользе, которую он получит от продукта или услуги. А «подписанта» больше всего волнует соответствие договора бюджетной политике.

Задачи КАМ еще сложнее и интереснее. Он должен формировать предпосылки для долгосрочного развития бизнеса и с этой целью продавать не столько продукты или услуги, сколько идеи. Например, если КАМ представляет компанию, которая предлагает автоматизацию, он может провести исследование, демонстрирующее, сколько денег клиентская организация теряет из-за отсутствия хорошей информационной системы. Затем он дает толчок управленческой дискуссии на тему автоматизации, внедряет эту идею в сознание влиятельных руководителей компании-клиента. Параллельно готовит материалы, показывающие весь комплекс преимуществ своей информационной системы перед конкурентами и обеспечивает их появление «на столе» в подходящий момент дискуссии. Тем самым он формирует критерии выбора для предстоящего тендера. Если клиентом является крупная федеральная клиника, а предметом продажи — современные антибиотики, КАМ продвигает современную схему лечения, которая включает эти препараты, позволяет сэкономить бюджет или добиться лучших результатов лечения при неизменных затратах. Эффективный КАМ хорошо понимает бизнес клиента и является интересным собеседником — поставщиком ценных идей и решений для первых лиц клиентских организаций.

На уровне отраслевой группы или территории понятие «продажа» снова меняет смысл. Помимо внимания к ключевым клиентам, руководители отраслевых групп или территориальных кластеров должны лоббировать принятие необходимых решений (а иногда и законов) в отраслевых экспертных сообществах и в органах государственной власти. Отличие от роли КАМ состоит в круге лиц, в характере продвигаемых идей и в методах их продвижения. Например, РГ/МТ должен выявлять и использовать отраслевых лидеров мнений, формировать отраслевые альянсы и коалиции.

Распространенная ошибка незрелых АМ — ходить по разным кабинетам клиентской компании с одним и тем же ключевым сообщением (например, наш продукт — самый надежный, вам стоит его купить), не учитывая различия в ро- лях и потребностях лиц, влияющих на принятие решений.

Проблема следующего уровня: сотрудник, работающий в должности КАМ, но сохранивший мышление предыдущего уровня (АМ), действует в рамках тактической перспективы. Он в большей степени реагирует на существующие потребности, нежели предвосхищает и формирует их.

Наконец, КАМ, оказавшийся на уровне ответственности за отраслевую группу или территорию, не понимает «правил игры» — как формируется мнение профессионального сообщества, как возникают отраслевые и экспертные стандарты, как создаются распоряжения и подзаконные акты. Он не силен в бюрократической игре и пытается решить сложную задачу привычным способом — подбрасывая идеи нужному человеку. Он не понимает, что теперь имеет дело с системой другого рода и что законы этой системы отличаются от тех, которые действуют в коммерческих организациях.

Вопрос 3. Какова роль сотрудника по отношению к своей компании?

Обязанности торгового представителя заканчиваются в тот момент, когда клиент подписал договор и заплатил деньги. Он «делегирует» заботу об исполнении обязательств другим службам своей компании. Претензии клиента получает и устраняет завод или отдел логистики, а изменениями в техническом задании, возникающими «по ходу пьесы», занимается руководитель проекта. А как иначе? Каждый должен отвечать за свой участок работы. Продавец — всего лишь коммерческий, торговый представитель интересов своей организации на территории одного из многочисленных клиентов. Продал — и забыл о клиенте до новой сделки, переключился на следующего клиента с актуальным запросом.

АМ должен мыслить иначе. Если его организация не выполнит принятые обязательства и клиент будет недоволен, следующая продажа не состоится. Даже если контракт будет формально исполнен, но клиент не получит ожидаемого результата от использования продукта или услуги, это станет проблемой аккаунт-менеджера. АМ не только представляет свою организацию у клиента (это делает и торговый представитель) — он также представляет интересы клиента в своей организации. Он в значительной мере должен влиять на смежные службы и подразделения, вовлеченные в процесс производства или исполнения заказа. Именно с аккаунт-менеджером клиент будет обсуждать сбои в проекте и дополнительные потребности после заключения договора. Ситуация осложняется тем, что у АМ, как правило, нет административной власти над производством, поэтому его влияние чаще всего носит неформальный характер. Однако желание устраниться от решения проблем, возникающих уже после заключения сделки, попытка сказать клиенту: «Это не мой вопрос, обратитесь на завод» или «Звоните не мне, а руководителю проекта», — гарантированно приведет АМ к утрате доверия клиента и поставит под угрозу будущие продажи.

Как аккаунт-менеджер, КАМ не может ограничить свою роль в организации одной лишь продажей. Но он, помимо влияния на производство, должен также вносить существенный вклад в маркетинг продуктов и услуг. В процессе выбора продуктовой группы, маркетинговых сообщений, каналов и стратегии продвижения компании следует прислушиваться к потребностям своих ключевых клиентов. А в том случае, когда ключевые клиенты приносят компании существенную долю дохода, работа КАМ сама становится одним из главных маркетинговых инструментов. КАМ может и должен быть внутренним консультантом для функции маркетинга, поставщиком обратной связи о том, как воспринимаются крупнейшими клиентами те усилия, которые предпринимает компания для продвижения своей продукции и своего бренда на рынке.

Руководители отраслевых или территориальных групп должны лучше других понимать конкурентное окружение и перспективные потребности своих групп клиентов. Поэтому они должны видеть свою зону влияния еще шире, чем КАМ: она может охватывать не только производство и маркетинг, но также процесс разработки новых продуктов и услуг (НИОКР) или их модификации для наилучшего соответствия требованиям целевого рынка. Способ мышления, необходимый руководителям групп: «Я могу и должен влиять на все, что компания делает по отношению к моим клиентам».

Список различий в уровнях мышления, который мы рассмотрели, не является исчерпывающим. Но он вполне может служить иллюстрацией главного тезиса этой статьи: на каждом уровне должности сотруднику необходим соответствующий уровень мышления и адекватная картина мира.

Сведем вместе все различия, о которых мы говорили:

Развитие мышления В2В

Как и в случае с управленческим масштабом, хорошая программа развития АМ, КАМ или руководителей групп не может сводиться лишь к тренировке отдельных навыков продаж (разумеется, если целью такой программы является улучшение результатов работы с корпоративными клиентами, а не галочка в плане обучения).

Программа развития должна помогать сотрудникам в осознании своей роли, сильных сторон и ограничений, а иногда и в профессиональном самоопределении. Для решения этой задачи хорошо работает оценка АМ, КАМ или РГ/МТ глазами клиентов (опрос), обратная связь коллег и непосредственного руководителя («360 градусов»), специально сконструированный центр развития или центр оценки. Помимо вклада в развитие участников программы, оценка дает возможность сопоставить характеристики людей и финансовые результаты их работы с клиентами. Это позволяет выявить успешные типажи в работе с корпоративными клиентами конкретной организации. а знание успешных типажей может быть использовано компанией для отбора и назначения новых высокопотенциальных АМ или КАМ.

В ходе обучения сотрудники должны получить инструменты, помогающие им проанализировать и понять процесс принятия решений в тех клиентских организациях, с которыми они ведут работу. Они должны освоить методы влияния на этот процесс, подходящие для продвижения конкретных продуктов или услуг. Сотрудники должны научиться правильно воздействовать не только на клиентскую, но и на свою компанию — уметь использовать доступные ресурсы и полномочия.

Применение результатов подобной программы развития должно быть обязательным, а не опциональным. Например, если в ходе обучения участники изучают стратегию развития клиента, они должны создать и регулярно обновлять такую стратегию для тех клиентов, за работу с которыми отвечают.

Модели работы с корпоративными клиентами существенно отличаются в различных продающих организациях. Поэтому к разработке и проведению подобных программ развития необходимо привлекать не только бизнес-тренеров и методистов, но и наиболее успешных АМ или КАМ той организации, для которой проводится обучение. Впоследствии эти АМ и КАМ становятся наставниками и супервизорами для своих менее опытных коллег. Супервизия работы с клиентами и передача реального опыта относятся к наиболее действенным элементам программы развития мышления В2В.

Причиной слабых результатов работы с клиентами может быть не только неразвитость мышления АМ или КАМ. Работа с ключевыми клиентами В2В — это система, включающая в себя информационные потоки, бизнес-процессы и регламенты, цели и показатели, схемы мотивации и многие другие составляющие. Даже идеальная программа развития может оказаться недостаточной, если в организации отсутствуют или плохо работают другие ключевые элементы этой системы.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №25