Кризисный портфель: как СЕО управляет непредсказуемым

В последние годы российский бизнес работает в условиях постоянных потрясений: санкции, разрывы цепочек поставок, атаки БПЛА и кибератаки, репутационные риски, уход ключевых сотрудников. СЕО и советы директоров уже не могут полагаться на стабильность: кризисы становятся неизбежностью, поэтому важно формировать кризисный портфель и управлять им, а не отдельными происшествиями. Один из основоположников антикризисного управления, Ян Айзек Митрофф (Ian I. Mitroff), предложил практический подход к портфельному управлению кризисами.

Рассмотрим, как подход Митроффа к кризисному портфелю может применяться российским бизнесом сегодня. Мы опираемся на две основные работы Митроффа, которые до сих пор не утратили практической ценности: статью From Crisis-Prone to Crisis-Prepared: A Framework for Crisis Management (1993) и книгу Managing Crises Before They Happen: What Every Executive and Manager Needs to Know About Crisis Management (2001).

Если говорить простым языком, компании обычно находятся в одном из двух состояний. В первом случае они действуют так, будто серьезные кризисы «маловероятны» и «не про них»: реагируют по факту, тушат пожары, не учитывают общую картину уязвимостей (crisis-prone).

Во втором состоянии компания исходит из того, что подобные события неизбежны и к ним необходимо готовиться заранее: руководство регулярно задает себе вопросы «какие кризисы для нас возможны?», «к чему мы готовы, а к чему — нет?», «какие решения и ресурсы должны быть наготове?» (crisis-prepared).

Разница между этими состояниями заключается в том, признает ли топ-менеджмент весь спектр потенциальных кризисов и управляет ли им как портфелем, а не как совокупностью случайных инцидентов.

Чтобы перейти из состояния «мы постоянно тушим пожары» к состоянию «мы осознанно готовимся к потрясениям», СЕО и совету директоров нужен не бесконечный перечень рисков, а управляемая структура — кризисный портфель. В своих работах Митрофф предлагает рассматривать этот портфель как совокупность семи крупных категорий кризисов, к которым компания должна быть готова:

1. Экономические кризисы. Удары по финансам и рынку: санкции, резкое сокращение выручки, рост стоимости заемных средств, обвалы спроса на ключевые продукты.
2. Информационные кризисы. Утечки данных, взломы, утрата критической информации, масштабные кибератаки на инфраструктуру компании.
3. Физические кризисы. Аварии, разрушение или остановка производственных мощностей, блокировка логистики, потеря доступа к ключевым поставщикам и объектам.
4. Кризисы человеческих ресурсов. Уход ключевых руководителей и экспертов, нехватка кадров, демотивация, конфликты и инциденты, парализующие работу команды.
5. Репутационные кризисы. Публичные скандалы, негативные медиакампании, информационные атаки, подрывающие доверие клиентов, партнеров и регуляторов.
6. Психопатические кризисы. Умышленное вредительство и насилие: саботаж, угрозы, терроризм, криминальные действия в отношении компании или ее активов.
7. Природные кризисы. Пожары, наводнения, экстремальные погодные явления и другие природные катастрофы, которые выводят из строя инфраструктуру и нарушают работу бизнеса.

Для руководителя эта классификация — не академическое упражнение, а удобная «рамка видимости», позволяющая убедиться, что в кризисном портфеле компании предусмотрен хотя бы один осмысленный сценарий по каждому типу кризиса.

Когда кризисный портфель сформирован, его необходимо превратить из схемы на слайде в полноценный инструмент управления, связанный с механизмами реагирования, системами компании, стейкхолдерами и сценариями развития событий.

Для СЕО и совета директоров это предполагает несколько простых шагов:

1. Назвать свои кризисы в каждом из семи типов. Не ограничиваться общей типологией, а зафиксировать конкретные сценарии: «наш экономический кризис», «наш информационный кризис» и т. д.
2. Определить ключевые сигналы и ответственных. По каждому типу кризиса выделить 2–3 ранних сигнала и назначить сотрудников, которые отслеживают их и регулярно докладывают руководству.
3. Подготовить минимальный набор сценариев. Иметь пусть короткий, но продуманный план действий по каждому типу кризиса, с пониманием, какие ресурсы компании потребуются и какие стейкхолдеры пострадают в первую очередь.
4. Регулярно пересматривать портфель. Раз в год возвращаться к кризисному портфелю, включать новые сценарии (например, связанные с санкциями, БПЛА, ИИ) и исключать устаревшие.

В этом и состоит суть подхода: кризисный портфель становится частью регулярной повестки антикризисного управления, а не документом «на полке», о котором вспоминают только после очередного удара по бизнесу.

Для российских компаний кризисы давно перестали быть редким исключением: санкции, перестройка логистики, ограничения доступа к технологиям, рост киберугроз и кадровые провалы формируют постоянный фон неопределенности. В этих условиях ответственность за антикризисное управление и формирование кризисной готовности лежит на топ-менеджменте — на СЕО и советах директоров, которые определяют, насколько компания в принципе признает кризисы как норму и готова работать с ними системно.

Подход Митроффа к кризисному портфелю предлагает руководителям простую и эффективную рамку: выявить свои кризисы по семи типам, объективно оценить уровень готовности по каждому из них и включить эту работу в регулярную управленческую повестку, а не откладывать ее «на потом». Для одних компаний это станет отправной точкой формирования антикризисной функции и назначения ответственного за кризисный портфель, а для других — поводом актуализировать устаревшие сценарии и проверить, где бизнес по-прежнему находится в состоянии crisis-prone, хотя уже давно мог бы перейти к crisis-prepared.

Справочно. Ян Айзек Митрофф

Ян Айзек Митрофф — один из основателей современной дисциплины управления кризисами, заслуженный профессор Школы бизнеса Marshall и Школы коммуникаций Annenberg Университета Южной Калифорнии, старший исследователь Центра по управлению катастрофическими рисками Университета Калифорнии в Беркли. Он написал десятки книг о кризисах и корпоративной культуре, включая Managing Crises Before They Happen, The Essential Guide to Managing Corporate Crises и Crisis Leadership: Planning for the Unthinkable, и на протяжении многих лет консультировал крупные корпорации и государственные организации по вопросам «thinking the unthinkable» — подготовки к маловероятным, но высокорисковым событиям.