Все услуги
aaa
Хотим как Amazon: зачем компании нанимают людей, чтобы сразу их уволить

Комментарий Сентябрь 2022

Хотим как Amazon: зачем компании нанимают людей, чтобы сразу их уволить

Статья РБК Pro от 22.09.2022

Слепое копирование российскими компаниями модных западных практик стало настоящим трендом сферы HR. От внедрения новых методов ожидают выросшую производительность производства, мотивацию, развитие сотрудников, сплочение коллектива и так далее. Однако в России благие намерения терпят крах.

Встречающиеся ситуации до абсурдного нелепы. Например, с KPI. Самые популярные KPI крупных сервис-центров — это время ответа на запрос. Соблюдая KPI, специалисты нацелены не на реальную помощь, а на отписки.

Руководство одного крупного предприятия хотело мотивировать сотрудников сократить численность отдела: если кто-то уволится, то количество проводок для оставшихся вырастет.      Для этого бухгалтерии поставили KPI, который никак не зависит от бухгалтерии — «количество проводок (записей об изменении состояния учитываемых объектов) на одного человека». «Но бухгалтеры поступили умнее. Они скинулись, наняли 1С-программиста, и тот написал им скрипт, который каждый вечер все запасы производства списывал на склад, а каждое утро возвращал их обратно. Количество проводок выросло раз в десять без всякого экономического смысла», — смеется партнер консалтинговой компании «ЭКОПСИ» Григорий Финкельштейн.

Хороший показатель для сохранения ценных кадров и достижения одного из показателей эффективности руководителя — доли «оптимизированных» работников - количество неэффективных людей, которых уволили. В компании Amazon нередко набирают сотрудников только затем, чтобы уволить в течение года. Но в российских компаниях, копирующих эти методы, думают не о том, как добиться цели, которую ставили, когда вводили этот показатель, а о том, как его достичь наиболее простым способом.

Одна из причин происходящего — убеждение, что модная методика сработает на российском предприятии, как на западном. «Директор прочел где-то, что сейчас модно делать вот так — давайте внедрять без оглядки на то, нужно нам это или нет, подходит это нашей организации или нет, — сетует партнер консалтинговой компании «ЭКОПСИ» Григорий Финкельштейн. — Мы видим что-то хорошее в некой ситуации и применяем это хорошее в другой ситуации, для него неподходящей: «Эту систему применяет Google? Давайте и мы ее применим, и у нас будет так же хорошо!» Нет, не будет: у Google так хорошо, потому что компания занимает определенное положение на рынке».

Другая причина — формальный подход. Как зачастую в российских компаниях занимаются сплочением коллектива? Проводят тимбилдинги, устраивают встречи по пятницам. В то же время сотрудник может получать «серый» оклад в конверте и бесплатно работать в праздники. Методы сплачивания коллектива не действуют, поскольку люди чувствуют фальшь — руководство готово тратиться на пикники, при этом не соблюдает Трудовой кодекс.

Широко применяется метод оценки работ сотрудника - «обратная связь 360 градусов», когда человека оценивают руководитель, коллеги и подчиненные. «Изначально он разработан для развития человека, — объясняет Финкельштейн. — Допустим, он понял, что не замечает собственной резкости в общении с другими и это их ранит, задумался и начал над этим работать. Мало того, что применение этого инструмента предполагает и наличие механизмов развития. Главное — нельзя применять «360 градусов» как метод оценки, увольнять или продвигать человека на этом основании. Ничего, кроме развития. Но многие российские организации принимают на основе этой методики кадровые решения: она очень удобна, легко и быстро проводится и специальных инструментов не требует. И вот после оценки люди ходят по отделам и по очереди берут коллег и подчиненных за галстук: «Кто это отметил, что я слишком резкая? Ты, Петя? Это почему же, позволь спросить, ты так считаешь?» Петя лепечет: «Да что вы, Марь Иванна, это я погорячился», — и в следующий раз оценивает начальницу как очень деликатную от греха подальше. О развитии, понятно, речи уже не идет, об адекватной оценке тоже».

Или другой пример результата копирования правильных инструментов, также напоминающий анекдот. «Крупное промышленное предприятие установило план по количеству рацпредложений для каждого цеха. Предложения исправно подавались и внедрялись, у всех был отмечен экономический эффект. А когда их проанализировали, то увидели, что какой-то стеллаж за два года совершил по цеху два круга — в рамках рацпредложений его переставляли с одного места на другое, с другого на третье», — приводит пример Финкельштейн. Компания совместила две хорошие системы — планирования и рацпредложений, — но вместе они не работают.

«Вторая причина, по которой благие намерения терпят крах, — закон Гудхарта, согласно которому, как только мера становится целью, она перестает быть хорошей мерой (Чарльз Гудхарт — главный советник по денежно-кредитной политике Банка Англии, профессор Лондонской школы экономики и политических наук. — РБК), продолжает Финкельштейн. Измерение скорости побуждает водителей не соблюдать скоростной режим, а тормозить перед камерой». Именно этот закон сработал в Amazon, считает эксперт: «Сменяемость персонала — это хорошо, количество неэффективных людей, которых уволили, — хороший показатель. Но люди думают не о том, как добиться цели, которую ставили, когда вводили этот показатель, а о том, как его достичь наиболее простым способом».

Часто формальный подход к внедрению западных практик приводит к тому, что от сотрудника избавляются по другой причине. «Во многих компаниях есть кадровый резерв: туда попадают лучшие сотрудники — или автоматически после процедуры ежегодной оценки, или по рекомендации руководителя. Руководитель, видя, что сотрудник получил отличные оценки и должен попасть в кадровый резерв, понимает, что эдак у него скоро заберут достойного человека, — и начинает снижать ему оценки, чтобы его не забрали, и дальше держать в середнячках. Или хуже — решает, что выдвижение сотрудника в кадровый резерв будет угрозой для него самого, начинает его гнобить и в итоге увольняет», — приводит пример Финкельштейн. Ничего удивительного в таком поведении нет: начальнику дали метрику, которой он может управлять.

Полную версию статьи читайте на сайте РБК Pro

Новость 16.05.2022

Новая книга Марка Розина «Восхождение по спирали»