Как вырастить IT-бренд в промышленности: путь Цифрового СИБУРа в Heavy Digital

Многие IT-бренды в промышленности до сих пор избегают говорить о «заводе». Одни боятся отпугнуть кандидатов «неайтишным» образом компании. Другие сами не до конца осознают ценность своей цифровой работы внутри промышленности. А кто-то, наоборот, понял, что именно в этом и есть сила, отличие и преимущество — и именно за счет этого выигрывает.

СИБУР Цифровой прошел именно такой путь: от борьбы с мифами и попытки догнать Big Tech — к честному и сильному позиционированию через инженерную культуру, смысл работы, продукты и лидеров. Концепция Heavy Digital стала не просто коммуникационной находкой, а знаком того, что у промышленного IT появился собственный голос.

В этой статье — рассказываем об опыте СИБУРа Цифрового и делимся рекомендациям, как построить сильный IT-бренд работодателя в промышленности (а здесь можно посмотреть вебинар с экспертом Сибура Цифрового на эту же тему).

Как изменилось восприятие промышленного IT на рынке труда

IT-бренд — это то, как воспринимают компанию как место работы айтишники (разработчики, аналитики, data scientists, инженеры, архитекторы и другие цифровые профессионалы). У них свои критерии выбора работодателя: содержание задач, качество продукта, среда, стиль управления, возможности роста и профессиональное сообщество.

С 2020 года ЭКОПСИ совместно с Хабром проводит всероссийское исследование IT-брендов работодателей. Исследование имеет незаявительный характер: в него попадают все компании, у которых есть штат от 50 IT-специалистов и активный наем на российском рынке.

В исследовании IT-специалисты оценивают известные им компании по разнообразным критериям и выбирают наиболее и наименее привлекательных для них работодателей. 

На данных исследования практически по каждой компании можно определить следующие показатели:

И вот если смотреть на результаты исследования в динамике, особенно хорошо видно, как менялось со старта исследования в 2020 году положение промышленности на IT-рынке.

В 2020 году многие промышленные компании были практически невидимы для IT-специалистов. Зато особенно уверенно выглядел Big Tech: именно он задавал стандарты привлекательности и узнаваемости. Средняя привлекательность Big Tech и digital-сервисов составляла 66%, финтеха — 49%, ритейла — 37%, тогда как промышленность показывала лишь 28%. Ниже был только телеком с 26%. Промышленные компании были представлены в рейтинге единично. И чаще всего их воспринимали через образ производства, цеха, заводской бюрократии и сервисной функции, а не через продукты, платформы, данные, AI или реальные инженерные вызовы. Для большинства IT-игроков из промышленности проблема конкуренции за кандидата начиналась задолго до закрытия конкретной вакансии: рынок просто не воспринимал «все промышленное IT» как достойного IT-работодателя.

Но уже к 2025 году ситуация заметно изменилась. Сильные промышленные бренды стали показывать привлекательность около 70%. Для сравнения: средняя привлекательность сильнейших Big Tech-брендов в топе рейтинга составляла около 86%.

На примере СИБУРа Цифрового этот рост особенно заметен: за шесть лет бренд прибавил 30 процентных пунктов по привлекательности и поднялся в рейтинге на 20 позиций. Это один из самых наглядных примеров того, как промышленная компания может выйти из тени и стать заметным игроком на рынке IT-работодателей.

Как команда СИБУРа Цифрового «вырастила» IT-бренд, какую работу им пришлось проделать и какие инструменты задействовать? Сразу скажем, что это был сложный путь со многими этапами, со своими ошибками и инсайтами, внешними и внутренними барьерами, озарениями и переосмыслениями.

От невидимости к росту: этапы развития IT-бренда в СИБУРе

Этап №1. Работа с мифами: в голове у себя и у соискателей

Путь СИБУРа Цифрового начался в 2019–2020 годах, когда IT-функция начала выделяться в более самостоятельную сущность — со своими процессами, структурой, культурой и визуальным стилем. Это был важный этап, потому что внутри промышленной компании IT действительно живет по другим законам: с большей степенью свободы, с другой логикой управления, с другими ожиданиями сотрудников.

Именно тогда началось дистанцирование от привычного образа «завода». Сначала нужно было доказать, что «это тоже IT» и показать рынку, что внутри промышленного бизнеса существует полноценная digital-среда со своими задачами, продуктами и профессиональной культурой.

У IT-направления появился собственный язык, айдентика, отдельное позиционирование, позже — отдельное имя, сначала СИБУР Диджитал, потом СИБУР Цифровой.

Это был важный шаг, чтобы преодолеть распространенные мифы о промышленном IT:

В реальности же внутри компании уже работала большая IT-команда — около 1500 специалистов. Они делали собственные цифровые продукты, запускали сотни проектов в AI, ML и IIoT, создавали системы, которые в реальном времени влияют на производство. Проблема была не в том, что компании было нечего показать «из айтишного», а в том, что говорить об этом было непривычно как для самой компании, так и для соискателей на рынке.

Поэтому первый этап был про то, чтобы стать видимыми. Команда начала активнее рассказывать о себе: вести корпоративные блоги, публиковаться на Хабре, выступать на профильных площадках, заходить в обсуждения тем, которые были важны для IT-аудитории — от Data Science до продуктовой разработки.

На этом этапе дистанция от материнского бренда действительно помогла и сделала IT-направление более заметным.

Этап №2. Поиск идентичности: «если не Big Tech, то кто же мы на самом деле?»

Чем сильнее СИБУР Цифровой отстраивался от материнского бренда, тем выше был риск, что его начнут воспринимать как отдельную сущность — почти как внешнего подрядчика. Не только рынок, но и внутренние заказчики могли начать видеть в digital-команде не часть общего бизнеса, а «отдельных айтишников со своими правилами и заморочками».

В этот момент перед СИБУРом встал еще более важный вопрос, чем просто узнаваемость: если мы не Big Tech, то кто мы? На чем должен строиться наш IT-бренд дальше? И почему люди должны идти именно к нам, а не в компанию с более привычным digital-образом?

Команда СИБУРа Цифрового опиралась на данные исследования IT-бренда, интервью и фокус-группы с сотрудниками, чтобы внимательно посмотреть и на внешний рынок, и внутрь себя. С одной стороны — как СИБУР Цифровой воспринимают соискатели. С другой — как свою работу, команду и бренд видят сами сотрудники. Этот этап оказался критически важным, потому что вскрыл одну из главных проблем промышленного IT — комплекс самозванца.

Люди внутри компании решали сложнейшие задачи, но сами же часто их недооценивали. На фоне Big Tech казалось, что «там — настоящие большие истории», а «здесь — просто рабочие решения для производства». Из-за этого возникало ощущение: рассказывать вроде и не о чем.

Именно это ощущение и стало одним из главных барьеров. Не внешний рынок, а внутренняя неуверенность мешала говорить о сильных проектах. Когда человек сам не до конца верит в ценность своей работы, он не идет с ней в публичное поле: не пишет, не выступает, не делится опытом. В итоге действительно сильные кейсы остаются внутри компании и не работают на бренд.

Исследование помогло увидеть, что бренд СИБУРа Цифрового не должен строиться вокруг попытки выглядеть «еще одним Big Tech». Нужен свой собственный путь. Так сформировались три столпа уникального IT-бренда: смысл работы, продукт и руководитель. Зачем мы работаем здесь? Что полезного создаем для производства и бизнеса? В чем профессионализм нашей команды и кто наши лидеры? На эти вопросы надо было ответить убедительно прежде всего для самих себя, чтобы затем строить коммуникацию: рассказать рынку и показать соискателям правдивый и привлекательный образ СИБУРа Цифрового.

Правильная коммуникация строится и на хорошей исследовательской работе, и на грамотном выборе каналов и форматов. Типовой подход в таком случае — поиски и фиксация сильных интересных доказательств, пруфов, которые делают транслируемое повествование о компании убедительным и понятным. Это та самая необходимая работа с внутренними кейсами, на примере которых IT-специалисты и в компании, и на рынке труда могут понять для себя суть работы в компании.

Первый столп: смысл работы

Один из наиболее ярких кейсов, проработанных в этой логике — кейс про цифровую модель печи пиролиза. Такой проект, конечно же, не понятен простому пользователю, он не сможет стать известен в широкой аудитории, как очередной consumer-сервис из мира Big Tech. Но для инженера и разработчика это как раз убедительный пример, как цифровое решение напрямую влияет на реальный физический мир и на экономику бизнеса.

Работа с кейсом строилась системно: интервью с участниками проекта, сбор фактуры, разработка коммуникационного плана, публикации на Хабре, работа с корпоративными каналами, подача на премии, подготовка к выступлениям на профильных конференциях.

Но главный результат был не только во внешней коммуникации. Такие истории помогают сотрудникам самим увидеть масштаб своей работы. Когда команда осознает, что ее решение экономит компании сотни миллионов рублей и влияет на работу реального производства, это работает и против комплекса самозванца.

Для промышленного IT особенно важно показывать не абстрактную технологичность, а связку между инженерной сложностью и реальным эффектом. Именно в этом рождается сильный смысл работы.

Второй столп: продукт, которым можно гордиться

Еще один показательный кейс — система предиктивной диагностики оборудования. После ухода западного решения компания поняла, что подходящего аналога на рынке нет, а значит, выгоднее и стратегически правильнее создать собственный продукт. Опять-таки, это не решение для широкого круга клиентов, это не то, что «пойдет в массы» и станет «всем известно», но для экспертов и заказчиков такой продукт — повод убедиться в высоком уровне работы IT-команды компании.

Дальше логика работы с этим кейсом была похожей: интервью, сбор материалов, план продвижения, показ решения на ЦИПРе, публикации, спецпроекты, статьи, внутренние и внешние форматы. В коммуникации делался акцент не только на том, что продукт существует, но и на том, как именно он создавался, с какими ограничениями, вызовами и решениями.

Это принципиальный момент. Для IT-аудитории важно не просто увидеть красивый итог, а понять «что под капотом»: какие были гипотезы, какие сложности, какой стек, как была устроена разработка, как взаимодействовали команда и бизнес.

Именно поэтому в промышленном IT так хорошо работает формат «производственного романа» — история, в которой есть герой, вызов, ограничения, преодоление и ощутимый результат. Это делает кейсы живыми, а компанию — понятной.

Когда специалист читает такие материалы, у него в голове постепенно складывается карта компании: чем она занимается, какие задачи решает, с какими технологиями работает, кто эти люди и что для них важно. По сути, это «прогрев» будущего кандидата еще до контакта с рекрутером. Хороший способ увидеть влияние такой коммуникации на наем — замеры «холодности» кандидатов и их осведомленности о компании до старта проекта и после реализации. И тут рекрутеры дали команде IT-бренда отличную обратную связь: в начале прокачки IT-бренда о СИБУРе Цифровом что-то слышали 1–2 соискателя из 10, то позже — уже примерно 7 из 10. И это уже не абстрактная медийность, а реальный эффект найма: теплый контакт всегда работает лучше холодного.

Третий столп: руководитель как фактор удержания

Если первые два столпа IT-бренда помогают привлекать, то третий особенно важен и для удержания. Речь идет о руководителях команд — не только о топ-менеджерах, а о тех, кто каждый день работает с людьми в операционном контуре.

Один из кейсов — история руководителя практики платформы разработки Олега Кондрашина. Команда выбрала его как пример лидера, который создает среду, из которой не хочется уходить: с честной обратной связью, доверием, поддержкой и реальным развитием.

Вокруг этого кейса также была выстроена коммуникация: интервью с самим руководителем, материалы о его принципах, публикации вакансий с привязкой к его роли, рассказы членов команды о том, как им с ним работается.

Почему это важно? Потому что сотрудники действительно часто уходят не из компаний, а от руководителей. И остаются — тоже благодаря им.

В такого рода кейсах ценно то, что до соискателя уже до момента первого контакта можно донести важные особенности компании, которые дают понимание корпоративной культуры и отношений в команде. 

В случае СИБУРа Цифрового команда IT-бренда сосредоточилась на 3-х важных сообщениях про культуру в компании:

Если компания показывает таких лидеров публично и показывает, как устроены отношения в команде, она делает свой бренд более человечным и более убедительным.

Этап №3. Heavy Digital: когда завод становится частью сильного IT-бренда

Продолжая отвечать на вопрос «кто мы и в чем наша реальная сила», СИБУР Цифровой пришел к концепции Heavy Digital как к способу найти яркое определение промышленному IT и дать посыл, почему оно может быть интересно сильным специалистам.

Heavy Digital — это про сложное производство, сильную инженерную культуру, высокую цену ошибки, требования к надежности и цифровые решения, которые напрямую связаны с физическим миром. Здесь IT не существует отдельно от бизнеса: оно встроено в производство и влияет на реальные процессы, оборудование и результат.

Чтобы лучше понять, насколько такой подход действительно откликается рынку, в 2025 году СИБУР вместе с ЭКОПСИ провел качественное исследование среди IT-специалистов — как из Big Tech, так и из промышленного digital-контура.

Исследование помогло узнать:

Один из самых интересных выводов касался самооценки IT-специалистов.

Сотрудники Big Tech, как правило, очень уверенно оценивают свои компании и часто смотрят на другие отрасли сверху вниз. А вот специалисты из промышленного IT, напротив, склонны недооценивать собственную среду — даже когда работают над задачами национального масштаба и создают решения без аналогов. Тот самый комплекс самозванца, который мешает объективно оценить значимость собственных проектов, свойственен не только отдельным специалистам, но и группам экспертов, как некая выученная позиция.

Когда СИБУР опубликовал результаты исследования на Хабре, материал вызвал бурную дискуссию: собрал десятки тысяч просмотров и сотни комментариев. Во многом потому, что компания не стала сглаживать острые углы, а честно вынесла в публичное пространство все спорные, неудобные и местами болезненные выводы.

В этот момент Heavy Digital перестал быть просто внутренней формулой и начал превращаться в отраслевой маркер. Термин, зарегистрированный СИБУРом как товарный знак, вышел за пределы одного бренда: его начали использовать другие промышленные компании, он зазвучал в публикациях, дискуссиях и на конференциях.

А это, пожалуй, и есть главный признак сильного позиционирования: когда ты находишь язык, который попадает не только в твой бренд, но и в культурную повестку отрасли.

На заметку всем промышленным компаниям

Опыт СИБУРа Цифрового не универсальный рецепт, но в нем есть несколько работающих принципов, которые стоит взять на заметку тем, кто развивает IT-бренд в промышленности.

1. Найдите свой смысл работы

Не начинайте с вопроса «как нам выглядеть технологичнее». Начните с вопроса «зачем у нас люди делают эту работу» и «какой эффект она дает». Найдите проекты с измеримым результатом и реальным влиянием.

2. Выделите продукты, которыми можно гордиться

Даже если вы не классическая продуктовая компания, у вас почти наверняка есть цифровые решения, которые стоит распаковать для рынка. Покажите не только итог, но и путь: гипотезы, ограничения, стек, ошибки, развилки, преодоление.

3. Делайте лидеров публичными фигурами

Сильные руководители — один из главных факторов удержания. Не прячьте их. Дайте им голос, помогите сформулировать свои принципы, покажите команду рядом с ними.

4. Работайте с комплексом самозванца

Во многих промышленных командах проблема не в отсутствии сильных кейсов, а в том, что сами же команды почему-то не считают свои решения достаточно ценными для внешнего мира. С этой установкой можно и нужно работать: через интервью, редакционную помощь, поддержку амбассадоров, внутреннее признание успешных проектов.

5. Не копируйте Big Tech

У промышленности свои сильные стороны — и в этом ее преимущество. Реальное производство, сложные задачи, сильная инженерная культура, работа на стыке цифрового и физического мира — все это может быть для кандидатов гораздо убедительнее, чем очередной набор модных, но чужих атрибутов.

6. Измеряйте себя регулярно

Бренд очень легко начать строить по внутренним ощущениям и в какой-то момент оторваться от рынка и от реальности. Поэтому важно регулярно проверять, как компанию видят снаружи и как ее воспринимают внутри: знают ли ее как IT-работодателя, хотят ли туда идти, за что ценят, а что вызывает вопросы, как сравнивают с конкурентами.

7. Не бойтесь слова «завод»

Сильный IT-бренд не строится на попытке понравиться всем. Он строится на ясном ответе на вопрос: кто мы, в чем наша сила и для каких людей мы действительно свои? Будьте честны, и нужные люди смогут вас найти.