Если осознанно не подходить к развитию управленческой культуры, можно столкнуться с тем, что в организации соберется «зоопарк» подходов к управлению, взаимодействие между командами и отделами будет затруднено, а большая доля ресурсов и времени будет тратиться на координацию.

Как развивается управленческая культура

Новым руководителям и сотрудникам, приходящим в стартап, скорее всего, придется принять существующую управленческую культуру. Но затем, с ростом бизнеса и увеличением числа сотрудников, управленческая культура начинает размываться. Увеличивается количество видов деятельности и уровней управления, дистанция между основателями и сотрудниками становится больше, практики и процессы оказываются более разнообразными в разных частях компании, зачастую теряется единство культуры.

Но так происходит не всегда. Например, в Apple до сих пор распространены ценности и управленческая культура, которые были заложены Стивом Джобсом, — даже после прихода Тима Кука. А Microsoft, наоборот, пережила большую трансформацию после прихода нового СЕО Сатьи Наделлы в компанию.

Типичные проблемы управленческой культуры

Отсутствие единого управленческого языка приводит к тому, что в разных командах появляются свои подходы к управлению. В одной команде совещания проходят одним образом, в другой — другим. Как следствие, когда они соберутся на совместную встречу, между командами может возникнуть недопонимание: что от меня ожидается и чего я могу ожидать от других?

Это не значит, что их взаимодействие обречено быть непродуктивным, но, скорее всего, понадобится время и усилия на притирку и сверку ожиданий. А время — деньги. Благодаря единому управленческому языку снижаются издержки на координацию подходов. Это также влияет на скорость адаптации новых руководителей: если тебе приходится каждый день искать подходы к продуктивному взаимодействию с другими командами, то, скорее всего, тебе понадобится больше времени на адаптацию.

Текущая управленческая культура может тормозить достижение целей. Мир переменчив, и компании необходимо регулярно обновлять свою стратегию и цели. Но если новая стратегия принята на топ-уровне, это совершенно не значит, что все руководители ниже сразу же начнут действовать по-новому. Скорее всего, они по инерции будут управлять привычным способом.

Например, одна агропромышленная компания решила развивать направление B2C, что потребовало перестройки всей культуры организации, в том числе культуры управления. Все должны были стать клиентоориентированными — как к внешнему клиенту, так и к внутреннему. Конечно, это потребует новых практик управления. С нововведением стало категорически невозможно жертвовать качеством продукции, так как даже одна ошибка может привести к оттоку внимательных клиентов. А чтобы доставлять стабильное и высокое качество внешнему клиенту, компании нужно быть более внимательным к потребностям внутреннего клиента (смежных подразделений).Чтобы это реализовать, можно внедрять SLA, приучать сотрудников к обязательному выполнению обещаний коллегам. Вся цепочка производства ценности в этой ситуации должна перестраиваться под новую стратегию компании, и первостепенную роль в этом будут играть руководители.

Как развивать управленческую культуру: подход ЭКОПСИ

Наш подход можно условно разделить на три шага:    

1. AS IS — исследование текущего состояния.
2. TO BE — определение целевого состояния.
3. TO DO — разработка и реализация плана перехода из AS IS в TO BE.

Любой проект мы начинаем с исследования, и у этого есть обоснование: наблюдения Mckinsey говорят о том, что попытки изменить организацию без понимания ситуации AS IS снижают вероятность успеха в 10 раз (The secrets of successful organizational redesigns: McKinsey Global Survey results, 2014).    

На этапе исследования мы проводим чекап управленческих практик — онлайн-опрос, который позволяет выявить, какие практики применяются в организации и с какой регулярностью, а также какой стиль управления распространен. Стандартное исследование включает три блока управленческих практик:

• Run. Управление деятельностью (постановка целей, планирование работы, постановка задач, контроль исполнения, обратная связь).
• People. Управление людьми (диалоги о развитии, управление вовлеченностью, подбор/наем, кадровый комитет, менторинг).
• Change. Управление изменениями и инновациями (инициация видения изменений, планирование, коммуникация, поддержка идей и др.).

В результате мы имеем отчет о текущей управленческой культуре. Это особенно полезно топ-руководству: зачастую именно руководители высшего уровня в больших компаниях плохо представляют себе, что происходит «этажом ниже». Получая понимание происходящего, управленцы получают возможность управлять этим.

На втором этапе мы обсуждаем с топ-командой, насколько текущая управленческая культура соответствует стратегии компании. На этом шаге нужно понять разрывы между целевой управленческой культурой и текущей, определить, как нужно скорректировать ежедневные практики управления.

Например, у компании стоит цель масштабироваться, а по результатам чекапа мы видим, что руководители не уделяют никакого внимания практикам управления вовлеченностью и развитию своих людей. Как следствие, сотрудники стремительно покидают компанию, не понимая своих перспектив. Это проблема: если руководители на всех уровнях не изменят стиль управления, цели по масштабированию не будут достигнуты.

На третьем шаге мы разрабатываем план перехода к новой управленческой культуре. Сюда входит разработка целевых практик, настройка процессов, вовлекающая коммуникация от топ-руководителей, обучение руководителей и многое другое.