Для эффективной работы и развития сотрудникам необходима информация о том, какие их действия являются успешными и что нужно изменить. Поэтому на управленческих тренингах руководителей учат, как давать обратную связь сотрудникам. Некоторые руководители достигают мастерства в этой практике: выстраивают с людьми доверительные отношения, их замечания оперативны, привязаны к месту действия, конкретны и, главное, продиктованы искренней заботой о пользе дела. Однако даже в этом случае обратная связь не всегда оказывается услышанной. Одна из главных причин — сотрудников не обучают тому, как правильно относиться к обратной связи от вышестоящих, как на нее реагировать. Можно выделить три типичные неконструктивные реакции на замечания руководителей или коллег.

Отторжение — сотрудник убежден, что руководитель или коллега дает обратную связь лишь с целью самоутверждения или манипуляции. Поэтому, услышав критику, сотрудник автоматически начинает искать причины, почему эту критику нельзя считать справедливой. Похвалу такой сотрудник тоже часто не воспринимает, ведь похвала, по его мнению, также может оказаться инструментом эксплуатации и обмана.

Фальшивое согласие — сотрудник делает вид, что принимает критику или похвалу. Он не возражает руководителю, не демонстрирует явного сопротивления. Иногда он даже говорит: «Спасибо за полезные замечания!» Но после окончания диалога он ничего не меняет в работе. Фальшивое согласие, как и отторжение, является формой защиты от обратной связи.

Некритичное принятие — это форма косвенного саботажа, когда сотрудник воспринимает замечания буквально и торопится исполнять указание. Но поскольку он делает это бездумно, от его усилий получается больше вреда, чем пользы. Сотрудник как бы сообщает руководителю: «Я в точности выполняю все твои указания, и, если что-то идет не так, это уже не моя вина, а твоя».

Главная задача руководителя — давать обратную связь сотрудникам таким образом, чтобы те реагировали конструктивно. Руководителю полезно задавать себе и другим несколько важных вопросов, которые помогут использовать обратную связь для реальных улучшений.

ВОПРОС 1. ЧТО НУЖНО УТОЧНИТЬ?

В разговоре нередко возникает ситуация испорченного телефона. Сотрудник додумывает слова, а иногда и мотивы руководителя. Иногда в диалоге отсутствуют важнейшие элементы обратной связи, такие как привязка к действиям или контексту обсуждения. Заявление «Вы действовали неконструктивно» мало что говорит сотруднику. Задав уточняющий вопрос: «Что конкретно вы имеете в виду?» или «Могли бы вы привести пример?», сотрудник, например, сможет услышать более конкретное: «На совещании вы несколько раз перебили докладчика».

Другой важный элемент обратной связи, который может быть упущен, — оценка влияния ваших действий на результат и окружающих людей. Вы перебили докладчика, поскольку вам показалось, что он отклонился от темы, вы хотели вернуть его к сути вопроса и думаете, что вам это удалось. Однако эффект от ваших действий другие могут воспринять иначе: «Докладчика перебили, он потерял нить и не смог внятно донести суть своего предложения. В результате мы углубились в бесполезный спор, не успели обсудить вопрос по существу и снова отложили решение».

Третий элемент обратной связи, который может отсутствовать и нуждается в уточнении, — конкретные предложения. Иногда замечания оканчиваются рекомендацией «подумать самому». Или же руководитель рекомендует конкретные действия, например: «Вам стоит поговорить с докладчиком и, возможно, извиниться. И лучше, если вы будете дослушивать докладчика, прежде чем возражать».

Во многих компаниях уточняющие вопросы сотрудника к руководителю считаются признаком непонятливости или вовсе нарушением субординации. Этот стереотип следует преодолеть, если организация всерьез намерена построить культуру открытого обмена мнениями.

ВОПРОС 2. В КАКОЙ ЧАСТИ Я СОГЛАСЕН С КРИТИКОЙ?

Допустим, сотрудник согласился с критикой руководителя по поводу того, что он часто перебивает коллег на совещаниях. Он также согласился с мнением о том, что бывает чересчур убедителен в аргументации и таким образом мешает другим высказываться.

ВОПРОС 3. БУДУ ЛИ Я ДЕЙСТВОВАТЬ ИНАЧЕ?

Согласие с критикой и готовность изменить что-либо — разные решения. Сотрудник услышал критику о своей чрезмерной убедительности, согласился с ней, но не считает возможным снижать планку и притворяться глупее, чем есть, в обсуждениях. А вот лучше слушать позицию других людей, меньше перебивать он согласен.

ВОПРОС 4. КАКАЯ ПОМОЩЬ ОКРУЖАЮЩИХ МНЕ НУЖНА, ЧТОБЫ ИЗМЕНИТЬСЯ?

В открытой культуре сотрудник может прямо сообщить руководителю о своей реакции на критику. Более того, это следует поощрять. Нужно также поощрять любые обращения за помощью, когда она необходима. Например, сотрудник решил дослушивать говорящих до конца, чтобы лучше понимать альтернативные точки зрения. Но плохие привычки могут помешать этому благому намерению. Тогда сотрудник может попросить руководителя и коллег: «Пожалуйста, напоминайте мне, что я обещал дослушивать до конца, если видите, что я начинаю перебивать».

Читать статью на сайте газеты «Ведомости»