Спросить самого себя

Если вы сталкиваетесь с эффектом Даннинга — Крюгера в работе подчиненных, подумайте, не совершаете ли вы следующих ошибок:

• подбираете людей с неприемлемо низким стартовым уровнем компетенций;
• постоянно критикуете, вместо того чтобы организовать обучение или самому рассказать азы;
• ничего не говорите, когда подчиненный действовал правильно, эффективно;
• предоставляете новичкам слишком много или, напротив, слишком мало попыток для достижения успеха, прежде чем их заменить;
• критикуете подчиненного, более компетентного в конкретном вопросе, чем вы сами, только потому, что вы начальник.

В последнем случае вы сами находитесь под воздействием эффекта Даннинга — Крюгера.

Это, наверное, был десятый раз, когда руководитель вносил правки в важный документ, подготовленный подчиненным. Руководитель был в ярости: «Проще было сразу написать самому». Сначала руководитель старался быть конструктивным — спокойно указывал на ошибки, подсказывал, как их можно исправить. В ответ получал очередной черновик, в котором чередовались ранее сделанные и новые ляпы. Руководитель понял, что подсказывать бесполезно. Терпение, объяснения и конструктивная критика — все это не работало, а документ был нужен срочно. Он наорал на идиота. Идиот потупил глаза и долго оправдывался и вскоре принес «на утверждение» очередную порцию ляпов.

Люди с низким уровнем квалификации совершают множество ошибок. Но гораздо хуже то, что они не могут осознать, что ошибаются, и не слышат тех, кто указывает им на ошибки. Для этого им не хватает... квалификации. Они не имеют представлений о «правильном» и «эффективном». Поэтому не самокритичны. Этот замкнутый круг в науке имеет название «эффект Даннинга — Крюгера». Ученые ссылались на высказывания Чарльза Дарвина «Невежество чаще рождает уверенность, нежели знание» и Бертрана Рассела «Одно из неприятных свойств нашего времени состоит в том, что те, кто испытывает уверенность, глупы, а те, кто обладает хоть каким-то воображением и пониманием, исполнены сомнений и нерешительности». Результаты научных экспериментов, подтвердивших выдвинутую гипотезу, были опубликованы в английском научном журнале Journal of Personality and Social Psychology в декабре 1999 г.

Так что же делать в такой ситуации?

Глубоко некомпетентного человека бессмысленно критиковать. Вы можете быть конструктивны или эмоциональны. Это ничего не изменит.

Первый путь — учить его, развивать, делать его компетентным. Показывать на простых примерах — «как правильно». Давать четкие инструкции и объяснять, почему «правильно» — именно так. Объяснять теорию. Давать сделать самому. Наблюдать за его действиями. «Разбирать полеты», задавать ему вопросы, побуждающие его оценивать сделанное, и давать сделать по-новой. И так — пока он не научится. В результате он сможет различать правильное и ошибочное, сможет критично относиться к сделанному и достигнутому.

Другой путь очевиден: найти ему замену — уволить или перевести на ту работу, в которой он компетентен. Можно, конечно, оставить как есть, но глупые решения не хочется рассматривать всерьез.