aaa
История одного цеха. Бизнес-кейс

HRTimes №upravlenie-chislennostyu сентябрь 2013

История одного цеха. Бизнес-кейс

HRTimes №23

— Значит, так, Гена. Скажу прямо: делайте, что хотите, а людей увольнять не смейте!

Это был вызов. Хотя начальники симпатизировали Геннадию Степановичу, возможные увольнения им тоже не давали покоя. Геннадий Степанович начал примирительно:

— Толя, не руби с плеча. Могу понять твое раздражение, но давай подумаем о производстве. Ты сам знаешь, какое у нас отставание по грузообороту. С этим ведь тоже надо что-то делать. Не справимся — уволят вообще всех!..

— Погоди-ка... Ты за себя переживаешь, что ли?! Вот уж от кого, Гена, — а от тебя я такого не ожидал...

Обвинение было абсурдным настолько, что Геннадий Степанович даже растерялся. «Вот так... Псу под хвост вся оптимизация, — подумал он. — А ведь сколько всего мы успели понять!..»

Еще шесть недель назад эта ситуация выглядела бы безнадежной. Но теперь, когда был пройден такой путь, Геннадий Степанович почувствовал, что он просто не вправе отступать. Он глубоко вздохнул и, удивляясь собственной решительности, спокойно произнес:

— Толя, давай не будем бросаться словами. Я понимаю: ты переживаешь за людей. Но выслушай меня, пожалуйста.

Двумя месяцами раньше

День 1-й. «Хуже уже не будет»

Промозглым октябрьским утром первый заместитель начальника цеха железнодорожных перевозок Геннадий Степанович Радченко ехал на работу. Уже вторую неделю он появлялся на службе на два часа раньше обычного. Должность весьма ответственная, так что к серьезной нагрузке вроде бы и не привыкать — но сейчас его силы были на исходе. Приехать раньше он в свои сорок мог легко, а вот сидеть до полдвенадцатого несколько недель подряд было уже сложно. Однако еще больше Геннадия Степановича изматывало постоянное нервное напряжение. Проблем у первого заместителя начальника цеха было действительно много. К середине осени отставание от плана по году нарастающим итогом составляло около 400 тысяч тонн — 13% грузового оборота. А неделю назад сошел с рельсов состав. Пока инцидент расследовался, путь оцепили, что усложняло задачу наверстать упущенное. «А еще не хватает осмотрщиков вагонов, — вспомнил Геннадий Степанович. — Вроде не такое уж и трудное дело — осмотр вагонов, а людей нет!»

На проходной замначальника дружелюбно поздоровался с охранником. Тот полюбопытствовал, нет ли каких новостей о сокращениях. Еще в начале года руководство поставило четкую задачу: сократить численность на 15%, — и с тех пор все кому не лень обсуждали возможные увольнения. Геннадий Степанович стоял за свой коллектив горой, доказывал, что люди работают на пределе и при этом остаются после окончания смены, пытался убедить, что цех без сотрудников не справится, — но все было впустую: начальство его аргументов будто не слышало и однозначно давало понять, что он тоже может попасть в эти 15%...

Геннадий Степанович вошел в свой кабинет и грузно сел за стол. Немного отдышавшись, принялся было разбирать бумаги на письменном столе, но, бросив взгляд на календарь, с ужасом вспомнил, что именно сегодня по вопросам работы цеха приезжает московское руководство. Он снял очки, зажмурился и потер переносицу...

За стеной Николай Статкевич, директор по персоналу, уже разговаривал по телефону. Голос старинного друга вернул Геннадия Радченко к реальности. Он тяжело вздохнул,

поднялся и отправился в соседний кабинет.

У Николая заманчиво пахло свежесваренным кофе.

— Можно к тебе? — спросил Геннадий Степанович, прикрывая за собой дверь.

— Самой собой, — откликнулся Николай. — Садись, рассказывай. Кофе будешь?

Геннадий Степанович кивнул, сел в кресло и, замявшись на секунду, сказал:

— Да что тут рассказывать... Пора мне, Коля, осваивать садоводство и рыбалку по выходным. Выгорел я.

Николай замер с чашкой у кофе-машины.

— Гена, ты что?! Ты же сам говорил, что цех — это твоя жизнь. А как же программа развитиятранспортной системы на 5 лет? Ты же только-только проломил начальство на инвестиции... Кто теперь этим будет заниматься? Где твой оптимизм?

В голосе друга звучало столько искреннего участия, что Геннадий Степанович принялся рассказывать о наболевшем... Николай слушал внимательно и не перебивал, и лишь когда Радченко умолк, задал неожиданный вопрос:

— Ты когда-нибудь слышал о командах оптимизации?

— Вроде слышал... А что?

— Я тут читал о современных методах развития персонала. На других российских предприятиях эти технологии применяются уже довольно давно. Говорят, проекты экономически весьма эффективны и позволяют оптимизировать численность. Причем людей не обязательно сокращать: я вычитал, что бывает и обоснованное увеличение персонала. Может, попробуем — привлечем консультантов? Что мы теряем? А если получится, убьем двух зайцев: и наш кадровый резерв в проект включим, чтобы развивались, настоящую школу проходили, и я свои показатели по производительности выполню. Тебя как резервиста включим в проект, ты подучишься, а консультанты еще и твоими проблемами займутся.

— А если ничего не выйдет?

— Если ничего не выйдет, то эти «независимые» с их огромным опытом сами и окажутся виноваты. А у нас будет совесть чиста: мы не рыбку ловили, а пытались хоть что-то сделать. Геннадий Степанович всегда скептически относился к прожектерству друга, но в данном случае другого выхода он не видел.

— Ну что ж... Давай попробуем. Хуже уже не будет.

День 18-й. Открытия

Команда оптимизации работала с консультантами третью неделю. Участники проекта погрузились в новую интересную жизнь, так непохожую на их привычные будни. И хотя один или два человека в команде лишь имитировали жизнелюбие, оглядываясь на остальных, большинство оптимизаторов искренне радовались переменам в своем мышлении и восприятии повседневных вещей.

На одном из ежедневных утренних совещаний команда обсуждала подведомственные Геннадию Степановичу подразделения (сам он в это время занимался вопросами снабжения цеха и со своими непосредственными подчиненными не работал). Неожиданно на планерку нагрянул Николай и с порога перешел в наступление:

— Скажи, Гена: чем сейчас заняты твои монтеры пути?

Директор по персоналу, похоже, полагал, что его друг недостаточно вовлечен в процесс, и решил поставить его лицом к лицу с проблемами. Радченко не мог не услышать иронии.

— Шпалы меняют, — невозмутимо ответил он.

— Угу... А по моим представлениям, — парировал директор по персоналу, — они сейчас курят и, говоря по науке, оттачивают коммуникативные навыки.

Хотя Геннадий Степанович за последние недели уже привык к неожиданностям, это утверждение друга никак не укладывалось у него в голове. «Оттачивают, как же... — сердито думал он. — Да они по горло в работе!» Понимая, что вот-вот начнет всерьез ругаться с другом, Геннадий Степанович вскочил и быстрым шагом пошел к тому участку, где уже два часа должна была трудиться бригада.

Завидев начальника, монтеры спешно потушили бычки и нехотя принялись за работу. Несколько часов Геннадий Степанович пристально наблюдал за своими подчиненными. За это время они сделали двухдневное задание и даже начали готовить к ремонту следующий участок... «И это в середине октября — в дождь, в слякоть! — молча кипятился Геннадий Степаноич. — Годами врали, что нормы завышены, что ничего не успевают!.. Правы были консультанты: чтобы реально понять загрузку персонала, необходимо наблюдать за рабочими всю смену. А лучше несколько».

В работе монтеров Геннадий Степанович увидел главное — резервы. ≪Мы же как раньше действовали? — размышлял он. — Видишь бездельников — найди, чем их занять.

Придумай полезное дело. Но ведь эффективность-то не в этом! Как до них донести пользу того, что они делают? В конце концов, пускай курят в свое удовольствие, если все сделали хорошо и вовремя. Но не тогда, когда из-за них происходят аварии, как шесть недель назад, и в итоге срывается план!«

Когда Радченко подошел к депо, где должны были заниматься текущим ремонтом подвижного состава, его неприятно удивила гулкая тишина. Но не успел он сделать и трех шагов, как откуда-то с оглушительным лаем выскочил и бросился на него большой лохматый пес. Геннадий Степанович едва успел заскочить в подсобку. Собака свирепо лаяла и бросалась на дверь. В подсобке спал один из рабочих.

— Что тут происходит?! Где все?! Откуда этот чертов пес?! — закричал Геннадий Степанович, глянув на часы: половина седьмого, до окончания смены еще около часа. Рабочий, быстро проснувшийся от лая собаки и гнева начальника, по существу дела рассказал следующее:

— Собака — это чтобы в депо воры не лазили. Ее в двадцать минут седьмого привозят каждый день и выпускают.

— Почему так рано?

— Да всегда вроде так было...

Геннадий Степанович позвонил начальнику депо, чтобы собаку увели и дали ему выйти. Уже уходя, он вспомнил про рабочего, спавшего в подсобке. «Резерв для оптимизации, — подумал он. — Надо взять на заметку».

Наконец Радченко добрел до соседнего участка, где работали чистильщики вагонов. Они были на месте — зато не было вагонов. Покуривая, бригада смотрела по телевизору «Улицы разбитых фонарей».

— Ну, чего сидим, кого ждем? — устало обратился к работягам Геннадий Степанович.

— А это вы диспетчера спросите, — недобро ответил бригадир. — Он уже два часа вагоны не дает. А мы люди простые — чего говорят, то и делаем.

В диспетчерской стояла ругань. Кто-то надрывно кричал в рацию. Еще с порога Радченко увидел табло и понял, что все пути заняты. Не сумев сдержаться, он проорал, заглушая всех:

— Вы когда-нибудь подадите вагоны или нет?! Что тут вообще происходит?! У меня люди простаивают!

В наступившей звонкой тишине все воззрились на него с изумлением.

— А давай ты 23 состава на 5 путей загонишь, — отозвался диспетчер, — а мы пока наконец-то пообедаем!

— Когда вагоны будут-то? — без особой надежды спросил Геннадий Степанович.

— Делаем все возможное, — буркнул диспетчер. — Часа через два, думаю, подадим.

«Да уж... — подумал Радченко. — Через два часа закончится смена локомотивной бригады. Значит, с учетом пересменки, вагоны даже при самом лучшем раскладе будут только часа через три-четыре. А сколько за это время можно было бы вагонов почистить, грузов отправить — вот и сократили бы отставание по объему перевозок!.. Надо поговорить с командой».

Прежде чем отправиться домой, Геннадий Степанович для полноты картины зашел к электромеханикам, у которых как раз началась вторая смена. Вообще говоря, по правилам техники безопасности они должны были работать только при дневном свете, но неведомо почему несли службу круглосуточно... Членство в команде оптимизации не прошло бесследно: еще по дороге Радченко впервые задумался о том, зачем вообще нужно постоянное присутствие аварийной бригады. Ведь серьезные аварии случаются один-два раза в год — а в таком экстренном случае можно вызвать и дневную смену.

Электромеханики в полумраке «осуществляли монтаж электропривода»: зачищали и наматывали проволоку. Хотя все и так уже было понятно, Геннадий Степанович решил внести окончательную ясность:

— И чем же вы тут занимаетесь?..

— Да вот — наматываем... Нам за месяц двести штук надо, вот и мотаем...

— А сколько времени уходит на одну?..

— Ну, это как мотать, конечно... В среднем минут пять-семь.

Радченко без особого труда понял, что электромеханики в свою вторую смену будут спокойно спать до утра. А его самого еще ждали семейные проблемы...

Вечерний разговор с женой окончательно испортил настроение: из-за постоянных переработок Геннадию Степановичу пришлось «переехать» на диван. Сон все не шел. Он пробовал считать, отвлекать себя воспоминаниями о последнем отпуске, проведенном вместе с женой, но воображение все время возвращало его в цех. Ремонтники, чистильщики, диспетчеры, электромеханики во главе с лохматым псом вновь и вновь проносились перед его внутренним взором. Только усилием воли он сумел остановить этот хоровод.

Заварив себе чаю, Геннадий Степанович вышел на балкон. Было три часа ночи. «Говорят же, что самое темное время ночи — перед рассветом. Может, и здесь так? В конце концов, за прошедшие три недели столько всего изменилось...» Он отчетливо вспомнил свою первую встречу с московскими консультантами — как ему поначалу казалось, что они враги, которые хотят захватить власть и оставить людей без работы; как он видел в них высокомерных умников с новомодными штуковинами и ноутбуками, ничего не понимающих в реальной работе цеха; как его раздражала искусственная приветливость и подчеркнуто демократичная манера общения... Геннадий Степанович улыбнулся.

Как же не хотелось ему, производственнику со стажем, снова идти «на экзамены»! Но консультанты настаивали: чтобы от команды оптимизации был толк, необходим строгий отбор. Сначала он с удивлением обнаружил себя в числе резервистов, прошедших заочное тестирование на обучаемость. Перед первым тестом он волновался, как школьник, и потом долго приходил в себя. В субботу утром, чтобы скомпенсировать пережитый стресс, он тайком от жены купил себе новую удочку.

А в понедельник его вновь пригласили «на экзамены». Природный оптимизм вернулся, и, отправляясь на очередное тестирование, Геннадий Степанович был твердо настроен на победу. На кейс-тестинге (так называли эту процедуру консультанты) он решал задачки из учебника математики для третьего класса и писал сочинение на заданную тему, от волнения не следя за почерком и судорожно вспоминая, всегда ли перед «и» ставится запятая. Стоя на балконе в ночной тиши, он с улыбкой вспоминал, какую сильную дрожь в руках у него вызвала задача о том, сколько литров краски необходимо для покраски самолета. А интервью!.. Жена и та меньше вопросов задает... Геннадий Степанович поймал себя на том, что смеется вслух.

А ведь результаты кейс-тестинга оказались для него почти неожиданными. Его показатели по обучаемости, поиску оптимальных решений и лидерству заметно выделялись на общем фоне. Всего было отобрано 14 человек, которые попали в команду благодаря разным качествам. Вот, например, Максим — молодой специалист из финансовой службы, буксовавший на нестандартных задачах, — очень хорошо показал себя в аналитике и умении применять математические методы. Геннадия Степановича приятно взволновало, что в состав команды включили Екатерину Васильевну, которая, хотя и была слаба в математике, оказалась очень креативной и коммуникабельной (общаясь с консультантами, Радченко подмечал новые для себя слова и старался их освоить). Сейчас Геннадий Степанович ясно понимал, что имели в виду консультанты, когда говорили, что команда — это пазл. В ней не было и не могло быть идеальных людей — но в ней должны были присутствовать разные люди с разными ролями — аналитики, коммуникаторы, креативщики, лидеры и так далее. И такие люди собрались. А самое главное — всех их объединяло желание улучшить работу цеха и взять на себя ответственность за грядущие перемены.

Образ Екатерины Васильевны окончательно настроил Геннадия Степановича на позитивный лад: «Безвыходных ситуаций не бывает. Еще две недели назад я не знал, как работать дальше, а теперь могу четко сказать, с чего нужно начинать и какие качества должен проявлять человек на моем месте. И ведь я, если честно говорить,— признался он сам себе, — этими качествами обладаю! Подхожу. Могу, в конце концов. И они могут. И Екатерина Васильевна тоже может... А сколькому я еще смогу научиться!..» За окном светало.

День 56-й. Собрание

Настал день согласования результатов проекта оптимизации. Для внедрения предложений требовалось согласие всех заместителей начальника цеха и вышестоящего руководства. Подтянутый Геннадий Степанович пришел раньше всех. Сидя в кабинете директора по логистике (именно там должно было проходить собрание), он вновь прокручивал в голове самые яркие случаи работы в команде.

На одном из собраний Максим рассказывал о проблемах с осмотрщиками вагонов. Те в среднем осматривали 150–200 вагонов за смену, однако при ФРД (фотографии рабочего дня) они легко удваивали свою результативность. Специалист из финансовой службы предложил сделать ФРД нескольких взаимосвязанных постов — не только осмотрщиков, но и диспетчеров, локомотивной бригады и приемосдатчиков. Инициатива оказалась крайне полезной, удалось сделать много важных выводов.

Тогда же Екатерина Васильевна удивила Геннадия Степановича. Кто-то из членов команды рассказывал о том, что приемосдатчики вагонов дублируют информацию: сначала вносят номера, характеристики и состояние транспортного средства в электронную систему, а затем от руки составляют бумажную справку с той же информацией. Таких справок за день они пишут 200–250 — точно по количеству вагонов. «Если обязательно нужен бумажный документ, — неожиданно сказала Екатерина Васильевна, — пусть лучше просто распечатывают данные. Два клика мышки — и готово. Я уверена, что это можно настроить!»

Групповые ФРД взаимосвязанных постов показали, что почти у всех есть ощутимые простои и ожидания. Первому заместителю начальника цеха вновь стало не по себе от масштаба резервов. Только локомотивные бригады работали все время, регулярно задерживаясь после смены. В то время как у других резерв колебался в пределах от 15 до 30%, локомотивщики регулярно перерабатывали на 5% — и при этом все рав- но не выполняли план отгрузки! «Неужели люди не понимают, что если завод будет неэффективен, то их просто закроют?.. И курить они будут бесплатно. Если хватит, конечно, на сигареты, — думал Геннадий Степанович, сидя в пустом кабинете руководителя логистической системы. — Как же мы сразу не догадались тщательно изучить локомотивные бригады! Сейчас-то мне очевидно, что это узкое место, от которого зависят другие подразделения, но сказал бы мне кто-нибудь об этом до начала проекта — ни за что бы не поверил».

Результаты изучения работы локомотивных бригад действительно стали для первого заместителя начальника цеха неожиданными. Выяснилось, что в графике локомотивщиков много времени используется нерационально. Более того, обнаружились интересные взаимосвязи. Оказалось, например, что все начинают работать в среднем на 30 минут позже, потому что автобус почти со всеми сотрудниками цеха дожидается на проходной, пока локомотивщики пройдут медосмотр. Геннадий Степанович вспомнил, как он переглянулся тогда с Екатериной Васильевной и понял, что они думают об одном и том же: медосмотр нужно просто перенести в помещение цеха!

С перерывом на обед выходило сплошное недоразумение: на него отводился час, но сотрудники по большей части уходили за полчаса до перерыва и возвращались на тридцать минут позже начала послеобеденной работы. Точно так же терялось время и на переодевание: полчаса утром и полчаса вечером, хотя многие работники могли бы сразу приходить в специальной одежде. Геннадий Степанович вместе с командой задумался: почему в пересменку бригад локомотив не передавался напрямую от машиниста к машинисту? Пока локомотивщики одевались и переодевались, пока заступавшие на смену проводили планерку, терялось около часа до начала маневровых работ.

Его мысли прервало появление заместителей начальника цеха и вышестоящего руководства. Особенно встревожился Радченко, когда увидел второго зама — Анатолия Владимировича. Тот так резко вошел в кабинет, неся с собой волну плохо скрываемой агрессии, что трудно было не догадаться: старый профсоюзный лидер категорически против планируемых реформ.

— Значит, так, Гена. Скажу прямо: делайте, что хотите, а людей увольнять не смейте!

Это был вызов. Хотя начальники симпатизировали Геннадию Степановичу, возможные увольнения им тоже не давали покоя. Портить отношения с коллегой им не хотелось, так что они решили не вмешиваться в разговор и посмотреть, чем все закончится. Радченко начал примирительно:

— Толя, не руби с плеча. Могу понять твое раздражение, но давай подумаем о производстве. Ты сам знаешь, какое у нас отставание по грузообороту. С этим ведь тоже надо что-то делать. Не справимся — уволят вообще всех!

— Погоди-ка... Ты за себя переживаешь, что ли?! Вот уж от кого, Гена, — а от тебя я такого не ожидал ...

Геннадий Степанович глубоко вздохнул и спокойно произнес:

— Толя, давай не будем бросаться словами. Я понимаю: ты переживаешь за людей. Но выслушай меня, пожалуйста.

И Радченко ясно и доходчиво рассказал о выводах и предложениях команды. Анатолий Владимирович сначала слушал с недоверием, но его раздражение постепенно сменилось озадаченностью, а потом и осторожным интересом. Начальники тоже включились в беседу. Больше часа они задавали самые разные вопросы и получали исчерпывающие ответы. Необходимость внедрения проекта уже ни у кого не вызывала сомнений. Только неуемный второй зам долго не мог остановиться, но осознав, что его должности ничто не угрожает, а предложения команды оптимизации позволяют не только облегчить и усовершенствовать работу многих сотрудников, но и повысить их доход за счет освобождающихся штатных единиц, он понял, что надо отступить. «Плетью обуха не перешибешь», — благоразумно рассудил Анатолий Владимирович и согласился с планом оптимизации.

Эпилог

По итогам проекта была усовершенствована организация труда на многих рабочих местах. Задача руководства по сокращению численности персонала была выполнена даже с некоторым превышением — 18%. Оптимизация фонда заработной платы привела к росту дохода оставшихся сотрудников. При этом у многих подразделений остался еще ощутимый резерв занятности на экстренный случай. Но главное было в другом: за счет оптимизации работы локомотивных бригад (предложения команды оптимизации были приняты) узкое место было расшито, объем отгрузки увеличен, и в декабре Геннадий Степанович полностью наверстал график.

Он вернулся к размеренному рабочему ритму, перестал приходить домой заполночь и помирился с женой. Изменилось и содержание работы: теперь Радченко меньше занимался привычной повседневной рутиной и больше внимания уделял совершенствованию работы цеха. А через месяц планировались проводы на пенсию начальника цеха железнодорожных перевозок...

Желаете продолжить общение?

Мы помогаем HR-специалистам и владельцам бизнеса подбирать только лучшие решения

Обзорная статья 06.08.2020

Ведомости: Почему в компаниях так мало эффективных дистанционных сотрудников