Ценности и продвижение бренда работодателя мало чем отличается от продвижения соуса или шоколада. Чтобы целевая аудитория поверила обещаниям бренда, нужно быть честным — не выдавать желаемое за действительное — и последовательным.

Бренд работодателя уже оказывает непосредственное влияние на эффективность бизнеса не только на Западе, но и в бизнесах стран постсоветского пространства. Исследования показывают: от того, насколько образ компании привлекателен для ее настоящих и потенциальных сотрудников зависит прибыль компании. О том, что важно учитывать, формируя позитивный образ компании-работодателя, ОП беседует с  генеральным директором компании «ЭКОПСИ Консалтинг» (Россия) Павлом Безручко.

ОП: Павел, тема формирования имиджа работодателя в последнее время, как говорится, «у всех на устах». Судя по тому, как она развивается в Украине, довольно сложно понять: компании действительно стали работать в этом направлении — инвестировать средства, время и усилия в то, чтобы быть интересными для персонала — или же это дань моде?

П.Б.: И украинский, и российский бизнес начал осознавать роль человеческого капитала в том, что касается эффективного функционирования компаний и достижения ключевых бизнес-показателей. Если компания обладает репутацией привлекательного для персонала работодателя, она более успешная, более эффективна и прибыльна. Это повлекло взрывообразный интерес к технологиям формирования бренда компании как работодателя.

Вторая причина роста этого интереса — возрастающий дефицит на рынке труда. Ни для кого не секрет, что найти и привлечь грамотных специалистов довольно н епросто, особенно в т.н. «персоналозависимых» отраслях, таких как: ІТ, консалтинг, дизайн, продажи и т.д. Спрос на таких людей и их стоимость на рынке растут с каждым днем на фоне усиления кадровых войн между компаниями-работодателями. Для многих бизнесов кадровая безопасность стала не менее значимой, чем безопасность экономическая. По сравнению с благополучными 80-ми, когда людям было важно получить должность в большой стабильной компании и работать в ней до пенсии, ситуация изменилась кардинально. Исследования показывают, что специалисты меняют место работы в среднем раз в три года! Но я должен отметить, что, несмотря на очевидный интерес компаний к своей репутации как работодателя, на практие они прикладывают недостаточно усилий, чтобы быть такими на самом деле.

Масштабное исследования McKinsey&Company 2007-го года, в ходе которого было опрошено 10 тыс.респондентов (сотрудников и руководителей американских компаний различных профилей деятельности) показало, что 59% руководителей высшего звена не занимаются серьезно привлечением, развитием и удержанием талантов, 45% — вообще не занимаются развитием своего персонала. По мнению 64% руководителей кадровые департаменты не имеют ничего общего с формированием имиджа работодателя и реализации стратегии управления талантами. Более того, 58% топ-менеджеров считают, что HR-департаменты вообще не способны решить такие задачи.

ОП: А как они должны их решать, чтобы созданный бренд работодателя приносил компании дивиденты?

П.Б.: Бренд — это совокупность нематериальных характеристик и восприятий. И даже если менеджмент и HR-департамент компании не уделяет никакого внимания своей репутации как работодателя, это не значит, что ее нет. Все то, что об этой компании думают люди, влияет на ее репутацию.

Многие компании формируют бренд на рынке труда целенаправленно — проводят определенные PR-мероприятия, которые транслируют правильные сообщения для рынка и сотрудников. Но намного меньше компаний предпринимают реальные усилия, чтобы создать благоприятную среду для талантливых сотрудников. И это является наиболее распространенным заблуждением: усилив внешнюю коммуникацию бренда, но не выполняя обещания, данные своему персоналу, компания достигает противоположного эффекта. Более важной аудиторией для коммуникации бренда работодателя является его трудовой коллектив. Но при этом следует помнить: важно не только то, насколько грамотно сформулированы информационные посылы как для внешних, так и внутренних аудиторий, но и то, насколько они соответствуют действительности. Если обещания не исполняются, все усилия по их формулированию и «пиару» будут бесмыссленными.

В моей практике был случай, который наглядно демонстрирует ошибочность такого подхода. Крупная российская розничная сеть остро начала ощущать кадровую конкуренцию. Директор по персоналу, посоветовавшись с топ-менеджером, принимают решение усилить привлекательность компании в глазах потенциальных сотрудников. Им пообещали быстрый карьерный рост, обучение, работу в сильной динамичной компании, конкурентные зарплаты. Информация об этом была распространена по всем доступным каналам. В первый месяц после запуска проекта количество соискателей увеличилось на 12%. Но уже спустя 3 месяца поток кандидатов стал меньше на 18%, чем до запуска программы. Люди, придя в компанию, не видели выполнения данных обещаний. Это была стабильная. сильная компания, со стилем управления, близким к авторитарному. Она действительно предлагала конкурентные заработные платы, но ни о каком быстром росте, ни о каком динамичном развитии даже речи не шло. Это несовпадение обещаний с реалиями разочаровало соискателей и посеяло недоверие. Чтобы этого не допусить, нужно было сначала проанализировать нынешнее состояние компании, понять, как ее видят соискатели, оценить, в состоянии ли компании выполнить данные обещания. И только после этого делать следующие шаги по продвижению бренда на рынке труда.

ОП: Довольно распространенная ситуация... А были ли в вашей практике проекты с положительным результатом?

П.Б.: Могу в качестве такого примера привести опыт российской компании, которая занимается системной интеграцией. Вместо создания привлекательных, но ложных образов эта организация предприняла реальные эффективные шаги по улучшению условий работы и получила желаемый результат.

Чтобы предотвратить текучесть персонала, которая в области IT может расцениваться как прямая экономическая угроза, компания запустила проект по повышению уровня удовлетворенности персонала своим местом работы. Изначально этот проект не расценивался как работа над созданием имиджем работодателя. Но потом цели этой программы расширились: компания задумалась о том, как ее образ воспринимается сотрудниками компании и кандидатами на рынке труда? Проведя исследование, респондентами которого стали сотрудники компании — программисты и менеджеры проектов, а также внешние рекрутеры и кандидаты от кадровых агентств, компания узнала, что сотрудникам импонируют интересные творческие задачи, дружелюбный неформальный климат и командные методы работы. Однако им не нравятся недостаточно комфортные условия труда и отсутствие четких критериев оплаты работы. Опрос внешних специалистов показал, что в целом на рынке труда компания расценивается как неплохое место работы, минусы — отсутствие условий для карьерного роста и материальной стабильности. Внешняя среда, как оказалось, недооценивала преимущества компании как работодателя, поскольку предлагаемые ею зарплаты находились в медиане и выше среднерыночных окладов. Руководство компании не стало менять ситуацию при помощи PR-аттак, а запустило трехгодичную программу организационных изменений. В частности, в компании была разработана и внедрена система окладов на основе грейдов и премиальных выплат на основе достижения целей, запущена система аттестации и планирования карьеры. Компания начала активно взаимодействовать с профильными вузами, чтобы стать привлекательным местом работы для выпускников. Причем все это делалось это при помощи демонстрации реальных событий и фактов. Удачным ходом стала программы «Пять звезд», в ходе которой были отобраны пять наиболее успешных сотрудников. Впоследствии их карьерные истории были освещены в СМИ в ходе пиар-кампании. Конечно, с одной стороны это был рискованный шаг — ведь этими специалистами могли заинтересоваться хед-хантеры. Но, тем не менее, через 2 года после запуска программы, текучесть кадров уменьшилась с 13% до 4%. Рекрутеры стали отмечать, что привлечь новых сотрудников в компанию стало намного легче.

ОП: Маркетологи отмечают, что товарный бренд должен транслировать ограниченное количество сообщений своей целевой аудитории. В этом смысле подходы к продвижению бренда работодателя имеют какие-то отличия от маркетинговых законов?

П.Б.: Как и в продвижении любого бренда, бренд работодателя должен транслировать не более пяти информационных сообщений. Иначе высока вероятность того, что внимание аудитории расфокусируется. Кроме этого, ценности бренда работодателя должны быть понятны без разъяснений и соответствовать реальной ситуации в компании, а также быть точкой дифференциации относительно конкурентов. Они должны быть значимыми и правдивыми для той целевой аудитории, которую хочет привлечь компания — бухгалтеров, топ-менеджеров, молодых специалистов и т.д. И очень важно, чтобы топ-менеджмент компании следовал этим ценностям, показывая пример всему коллективу. Помню случай, когда одна крупная производственная компания решила внедрить в свою корпоративную культуру принцип открытости. Это решение возникло вследствие запуска проекта по формированию имиджа работодателя. Было одно «но»: руководитель компании в повседневной работе минимально коммуницировал с персоналом. Мы как консультанты начали агитировать его больше общаться с людьми, причем не только в центральном офисе, но и региональных подразделениях. Сначала он сопротивлялся, но уже после нескольких поездок и ряда неформальных бесед с сотрудниками, он признался, что такое общение помогаем ему быть более открытым, и это позитивно отражается на бизнес-процессах компании.

ОП: Какие каналы продвижения бренда работодателя наиболее эффективны?

П.Б.: Есть четыре основных канала. Первый — это совокупность общих управленческих принципов компании: степень доверия к сотрудникам, отношение со стороны руководства, качество менеджмента компании в целом и т.д. Второй канал коммуникации ценностей бренда — HR-практиик (подбор персонала, мотивация, оценка, развитие и т.д.). Два эти канала формируют информационный поток, который направлен на персонал компании. К примеру, менеджер общается со своим подчиненным преимущественно в том случае, когда для этого имеется формальный повод, и не контролирует промежуточные этапы его работы. Какое сообщение руководитель при этом транслирует? То, что сотрудник вправе самостоятельно решать поставленные задачи и принимать решения, соблюдая регламент. То есть, он целостно отвечает за результат. Тем самым в нем растет ответственность за достижение успеха и мотивации на успех.

Третий и четвертый каналы — это коммуникационная активность компании во внутренней и внешней информационной среде — то, что компания осознанно или нет сообщает внешнему миру и своим сотрудникам. Эти каналы могут быть формализованными (сайт компании, годовой отчет, буклеты, участие в выставках и Днях карьеры и т.п.), либо неформальными. Наши исследования показывают, что 90% кандидатов перед собеседованием на новом месте работы собирают информацию о компании. Из них 40% предпочитают неформальные каналы (советы друзей и знакомых), 34% — Интернет, СМИ и прессу, 8% обращаются к кадровым агентствам. Т.е.значение неформальных каналов зачастую намного выше, чем формализованных или официальных.

Очень важный неформальный коммуникационный канал — бывшие сотрудники. Как показывают исследования, именно исходящая от них информация вызывает наибольшее доверие внешней среды. И именно через этот канал расхождения между вымышленным имиджем и реальным быстрей всего распространяется по рынку. Пожалуй, лучшим примером того, как управлять общественным мнением при помощи бывших сотрудников, является опыт компании McKinsey&Company. Несмотря на то, что ежегодно в компании меняется около 15% консультантов, все уволившиеся сотрудники относятся к своему бывшему работодателю с большим почтением. Если спросить любого «выпускника» McKinsey, какого он мнения о компании, всегда услышишь, что именно эта компания, дает мощный толчок к профессиональному и карьерному развитию. Во многом этому способствует проект «Клуб выпускников «McKinsey». Под его эгидой регулярно организовываются встречи с бывшими сотрудниками компании. Такая практика в наших компаниях (российских и украинских — Прим.ред.) — большая редкость. Многие даже не проводят т.н. «выходное» интервью, чтобы понять — а почему собственно от нас уходят люди.

ОП: Сейчас многие компании, ранее не управляющие своей репутацией как работодателя, начинают активно продвигать свои преимущества как места работы. При этом складывается впечатление, что эффект этих действий равен нулю, поскольку прежние ассоциации рынка труда еще живы и они гораздо устойчивые тех, которые пытается продвигать компания. Что делать в том случае, если новые ценности компании противоречат ее репутации, сложившийся в силу обстоятельств на рынке?

П.Б.: В маркетинге товарных брендов продуктов и услуг существует правило «2+1», согласно которому, при ребрендинге и продвижении существующих продуктов, необходимо продвигать на каждую новую ценность две «старые» ценности, о которых уже знает потребитель относительно конкретного продукта. В таком случае PR-компания будет эффективна. Если к «старому» товару прививают абсолютно новые ценности, потребитель в них не поверит. Это правило актуально также для брендинга компании как работодателя. Если компания мощная и стабильная, то к этому образу можно промоутировать ценность «с масштабными задачами». Но, если вместо этого добавить «инновационная» и «динамичная», рынок , скорее всего, не поверит этому заявлению.

ОП: Рейтинги лучших работодателей только набирают обороты в странах бывшего СССР. Но давно составляются на Западе. И при этом критерии оценки «наших» и западных рейтингов имеют довольно много отличий. Почему так?

П.Б.: На Западе уже на протяжении многих лет проводятся многочисленные рейтинги: «100 лучших работодателей Европы», «100 лучших работодателей Америки» и т.д. Методология этих рейтингов заключается в оценке соответствия компаний-участников определенному набору ценностей. Например, доверие, открытость, наличие возможностей для развития.

По нашему убеждению универсального набора ценностей, которые определяют хорошего работодателя, не существует. Например, по итогам рейтинга 2006 года в число лучших работодателей России вошли «Газпром», «Лукойл» и крупные западные корпорации: British American Tobacco и др. Все, кто знаком с этими компаниями, знает, что между ними гораздо больше отличий, чем сходств в том, что касается корпоративной культуры, целей, организации бизнеса.

На Западе применяются такие параметры оценки компании-работодателя как уважение к сотрудникам, справедливость (отсутствием дискриминация по расовому, половому признаку, отсутствие фаворитов, справедливое вознаграждение), гордость за свою работу и команду, дружелюбие и т.д. То есть неотъемлемой характиристикой компании, претендующей на статус лучшего работодателя, является некое подобие семейной атмосферы. Пока эти параметры малоприменимы для постсоветских компаний с точки зрения менталитета и универсальности. Существующие рейтинги, доказывают, что наши соотечественники отдают предпочтение крупым национальным компаниям, поскольку они дают больше масштабных задач, перспектив и меньше ограничений. Западные же компании привлекают тех, кто нуждается в умеренности, спокойствии и ясных правилах игры.