В Казахстане разрабатывается серьезная реформа государственного управления, в рамках которой предлагается обратить особое внимание на вопросы развития человеческого капитала. В современных компаниях этому вопросу уделяется особое внимание, так как именно человеческие ресурсы и знания становятся двигателем роста многих из них.

Kursiv.kz спросил у Майи Колосницыной, партнера ведущей российской консалтинговой компании «ЭКОПСИ Консалтинг», специализирующейся на решении задач в области управления персоналом и менеджмента, о том, как казахстанские компании и госструктуры могут использовать возможности человеческого капитала.

Как с точки зрения HR можно оценить предлагаемые в Казахстане новые инициативы по повышению конкурентоспособности государственного аппарата? Как можно оценить предложенные меры с точки зрения мотивации сотрудников госсектора?

Я бы оценила новые инициативы по повышению профессионализма и конкурентоспособности государственного аппарата исключительно высоко. По моему мнению, Казахстан с этой точки зрения опережает Россию. Да, Россия тоже идет подобным путем, однако столь точно и однозначно в РФ программа пока не сформулирована. Сама идея брать лучшие бизнес-практики — оценивать индивидуальный результат по показателям, платить по результату, принимать на работу по результатам конкурсного отбора, оценивать компетенции «на входе» — очень прогрессивна. По-хорошему завидно. Что касается влияния этих мер на мотивацию сотрудников госсектора — на мой взгляд, оно должно быть исключительно позитивным. И не только потому, что люди начинают получать деньги за результаты своего труда, что всегда подстегивает стремление достигать значимых результатов, но и потому, что людям всегда приятно работать в здоровой системе, с понятными и нормальными человеческими правилами. Эти факторы делают место работы гораздо более привлекательным и повышают рабочую мотивацию.

Могли бы привести несколько примеров эффективных методик построения современных HR-систем?

Я не стала бы приводить конкретные HR-практики, связанные с подбором, обучением, оценкой и оплатой труда персонала. Их много, и они все довольно понятны и известны профессионалам. Я бы отметила, что для построения любых HR-систем крайне важна автоматизация. Какие бы системы ни брали — оценку результатов по показателям эффективности, управление кадровым резервом, современные методы развития (включая дистанционные), — качественно внедрить их без автоматизации невозможно. Именно автоматизация — то самое универсальное и сквозное средство построения современных HR-систем. И в их числе я выделила бы облачное полнофункциональное решение Success Factors. Эта система не просто современная, удобная и красивая с точки зрения пользовательских интерфейсов. В ней изначально зашиты лучшие практики построения HR-систем. То есть сама система способна вносить существенный вклад в развитие кадровых процессов и практик организации, в которой она используется.

Каковы сейчас глобальные тенденции развития человеческого капитала?

Много лет назад был сформулирован принцип «война за таланты», и этот принцип остается актуальным, несмотря ни на какие экономические кризисы. По-прежнему таланты — основа любого бизнеса, их необходимо выявлять и удерживать, и они востребованы в любой кризис и в любой отрасли.

Тенденция недавнего времени — внимание к теме вовлеченности персонала. К руководителям бизнесов пришло осознание невозможности реализовать самую лучшую бизнес-стратегию, если люди в организации не вовлечены. Плюс, конечно, автоматизация процессов управления персоналом — очевидная тема последних лет, причем в новом, современном преломлении: организации уже не готовы тратить годы и десятилетия, как прежде, на внедрение больших ERP-систем и HCM-модулей (Human Capital Management). Актуален другой подход: быстро внедряем решение и работаем в облаке уже через 2 или 4 месяца. Акцент — на возможности быстро приступить к использованию, к промышленной эксплуатации системы.

Еще одна тема из последних — бурный рост интереса к HR-аналитике. Не просто годами собираем и месяцами считаем разрозненные показатели, а HR-системой управляем, как привыкли, по процессу, а возможность работать с большими массивами данных и сопоставлять разные типы информации, делать неожиданные выводы на основе этих сопоставлений и немедленно принимать управленческие решения, воплощая их в жизнь.

Как осуществлять управление человеческим капиталом при реорганизации бизнеса?

Как правило, при реорганизации бизнеса существуют некоторые типовые задачи в области управления человеческим капиталом. Надо провести новые назначения, развести людей в рамках новых организационных структур. Сделать это по-умному, на основе результатов оценки, с учетом компетенций и деструкторов, то есть осуществить назначения оптимальным, а не случайным образом, — вот первая задача. Вторая важнейшая задача — снизить тревогу людей, связанную с происходящими изменениями, сохранить лучших, обеспечить поддержку людьми перемен, снять вероятное сопротивление. С третьей стороны, есть возможность начать многие вещи с чистого листа, отбросить неэффективные практики. Прежде всего это относится к системе мотивации — есть шанс выстроить ее заново и сразу правильным образом.

Насколько сейчас важна корпоративная культура для развития человеческого капитала в крупных компаниях?

Корпоративная культура — одна из важнейших составляющих для развития человеческого капитала. То, насколько компания способна внедрить те или иные инновации, напрямую зависит от того, в какой корпоративной культуре она живет. Если культура консервативная, сопротивляющаяся изменениям, — не внедрим ничего. Если в компании живая и открытая новому культура, люди ориентированы на успех и поиск оптимального решения — изменения проходят довольно легко. Корпоративная культура — сложный фактор, многогранный, им трудно управлять, но значимость его высочайшая.

Как руководство компаний может вести работу за сохранение лояльности сотрудников? Какие эффективные приемы можно привести в пример?

Я бы выделила две ключевые задачи руководства в борьбе за лояльность персонала. Первый — это коммуникация с персоналом. Начиная от информирования о текущей ситуации, о том, что происходит, о планах компании на будущее и включая вовлечение сотрудников в дискуссии о том, как именно следует развивать компанию. Вторая важнейшая задача — формирование доверия, доверия персонала руководству. Так, чтобы люди знали, что обещанное непременно будет сделано, что руководство открыто для контакта и обратной связи и держит слово.

Читать статью на сайте Kursiv.kz