Что учесть при формировании HR-бюджета на 2027 год?

Осень - это время, когда одни HRD уже защитили бюджет на следующий год, другие — в процессе этой работы, а третьи только готовятся сесть за расчеты. Чтобы бюджетирование не превратилось в очередной аврал, мы собрали несколько советов, которые облегчат жизнь HRD и его команде.

«Сверьте часы»

Бюджетное планирование начинается не с вопроса «что мы хотим сделать в следующем году?», а с честного разговора о том, что уже происходит и какие результаты достигнуты? Первый шаг, который предстоит пройти - аудит работы HR-функции с начала года и здесь важно ответить себе на три вопроса:

1. Что из запланированного уже сделано?

Здесь мало сказать «мы молодцы», важно честно разделить инициативы на две составляющие:

• достигнуты результаты - инициатива работает, метрики подтверждают эффект;
• формально реализованы, но не доведены до результата - запустили, но до плановых КПЭ еще далеко.

И главное - сопоставить план и факт затрат. Сильные отклонения в любую сторону - это «звоночек». Перерасход средств часто говорит о недооценке сложности проекта или невысоком качестве планирования в целом. Экономия - о том, что инициатива не была реализована в полном объеме или ресурсы не были задействованы. Разберитесь в причинах - это повысит точность планирования на предстоящие периоды.

2. Какие новые незапланированные проекты появились?

При ответе на этот вопрос стоит разобраться, по какой причине возникли такие проекты: 

• это был форс-мажор - повлияли обстоятельства, которые было невозможно предвидеть?
• смена приоритетов со стороны бизнеса;
• ошибка при планировании – мы сами не учли важные инициативы при формировании предыдущего бюджета.

3. Что еще предстоит сделать?

Если какие-либо инициативы не были реализованы, то ответьте себе на вопрос «по какой причине это произошло?». Если они потеряли актуальность в виду смены целей компании или под давлением внешнего контекста, высвободившиеся ресурсы можно перенаправить на более приоритетные проекты. Если они остаются актуальными, то какие новые сроки их реализации? 

Качественные HR-инициативы должны исходить из бизнес-целей, быть направлены на их реализацию и митигировать риски компании, связанные с людьми. Если же в целом посмотреть на рынок сегодня, когда многие компании сталкиваются с дефицитом людей, а конкурировать «рублем» уже не всегда представляется возможным, на передний план выходит работа, связанная с оптимизацией рекрутмента, управлением HR-брендом, в том числе привлечением выпускников или других новых целевых аудиторий, их быстрая адаптация и «прокачка» до необходимого бизнесу уровня. При этом, как мы видим из результатов нашего ежегодного исследования «HR-метр» на рынке структура бюджета выглядит совсем иным образом и, перечисленные выше процессы, являются не приоритетными с точки зрения инвестиций в их развитие. 

Поэтому наиболее корректный подход при планировании бюджета можно представить следующим образом: Бизнес-приоритеты -> HR-инициативы, направленные на поддержку этих приоритетов -> Текущие/промежуточные/целевые метрики, по которым отслеживается результат инициативы -> Необходимый бюджет на реализацию инициативы. В этом случае повысится точность планирования, не будет серьезных «перекосов» в структуре бюджета, да и такие расходы будет значительно проще аргументировать на бюджетном комитете. 

Мне нравится метафора с «тремя корзинами» - она проста в понимании и отображает основную суть при расстановке приоритетов:

Исходя из такого подхода, вы сможете определить, какие инициативы включать в бюджет следующего года, что можно отложить, а от чего отказаться. Если понимаете, что при решении каких-либо задач будете привлекать внешних консультантов или экспертов, то самое время правильно сформулировать запрос для подрядчика.

Пойти к консультантам или другим подрядчикам во время планирования и попросить «прикинуть бюджет» на реализацию проекта Х в следующем году – повсеместная практика, ее действительно используют многие компании и как способ запланировать расходы и как попытку примериться к конкретным консультантам. Но здесь важно определиться хотя бы с минимальным контекстом проекта: «почему он возник?», «зачем он нужен бизнесу?», «кто заказчик проекта?» и «какой контур проекта (границы, сроки, ключевые результаты)?» - это позволит подрядчикам более адекватно рассчитать смету, что, в свою очередь, повысит точность вашего бюджета. Если компания приходит с запросом «нам нужно в следующем году оценить 500 чел. в кадровый резерв», то готовьтесь получить «вилку» от разных компаний от сотен тысяч до десятков миллионов: кто-то предложит исключительно тестовые методики, другие – экспертные методы, третьи подойдут системно и заложат в смету как разработку самих критериев отбора, так и пошаговую воронку с различными инструментами оценки – от low до high-stakes инструментов. Поэтому выходя на внешних подрядчиков стоит ответить самим себе на вопросы выше.

Для более точного бюджетного планирования делайте поправку на рыночные изменения, которые уже происходят или с большей долей вероятности могут произойти в обозримом будущем, например, рост заработных плат, расходов на социальный пакет, ДМС и другие факторы. В качестве показательного примера можно привести возрастающую из года в год стоимость найма. По итогам нашего исследования «HR-метр» медианная стоимость найма одного сотрудника за последний год практически удвоилась - с 9,8 тыс. до 18,8 тыс. руб., при этом доля затрат на привлечение персонала в HR-бюджете выросла лишь незначительно. Что это значит для бюджета следующего года? Если стоимость найма растет быстрее, чем доля затрат на привлечение в бюджете, вы либо недофинансируете найм и получаете "дыру" в закрытии вакансий, либо перекладываете расходы на другие статьи, поэтому закладывайте при планировании дополнительные коэффициенты на рост, если видите устойчивые тренды.

Говорите с бизнесом на языке эффектов

В компаниях процесс согласования бюджета может выглядеть по-разному, но однозначно затраты стоит обсуждать с финансовым директором или первым лицом – это позволит аргументировать расходную часть и повысит шансы на утверждение наиболее важных статей. Приведу пример. Как-то в ходе HR-аудита мы столкнулись с тем, что HRD пожаловался на финансового директора: «Я каждый год направляю ему бюджет, а он возвращает мне его в странном виде – то, от чего действительно можно было отказаться – согласовано, а то, без чего нельзя – урезано». Мы решили разобраться в ситуации глубже и пошли к финансовому директору, который в свою очередь сообщил: «HR-директор очень странно поступает, всегда направляет свой бюджет и не обсуждает его со мной, моя же задача – оптимизировать затраты компании и я начинаю резать «косты», исходя из своего представления об HR, но я не могу наверняка расставить приоритеты, поэтому приходится полагаться исключительно на собственное мнение». Отсутствие коммуникации – проблема, которая лежит на поверхности и легко решается. Но этого недостаточно.

Второй важный момент - при защите бюджета не просто просите денег, а опирайтесь на то, какая проблема, связанная с людьми, есть у бизнеса, почему она важна и какое влияние может оказать на достижение корпоративных целей, а далее как вы планируете эту проблему решать: какие инициативы направлены на ее устранение, по каким метрикам будете отслеживать результат и каких ресурсов это требует.