aaa
Четыре фактора успеха управленческих команд

Обзорная статья июль 2016

Четыре фактора успеха управленческих команд

Harvard Business Review от 07.07.2016 г.

НА ЧЕМ СТОИТ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА?

Наличие разделяемой общей цели (Goals) — первый фактор, который влияет на результаты команды. Коэффициент корреляции (R*) этого пункта исследования с реальными результатами работы опрошенных нами команд составил 0,79 — показатель очень высокий. Общая цель команды должна быть не менее важна, чем личные KPI участников. Но как определить, что все люди смотрят в одну сторону? Мы попросили каждого участника опроса написать от 1 до 3 общих целей своей команды, как они их понимают, и вычислили индекс согласованности.

Например, я работал с производственной компанией, где индекс согласованности целей управленческой команды составлял всего 43%. Участники по-разному понимали общие цели — не потому, что они плохие руководители, просто раньше эту тему никто не поднимал. В результате обсуждения команде удалось сформулировать общую цель «три ноля» — ноль внеплановых простоев, ноль претензий клиентов, потерь и брака, и ноль травм, аварий и инцидентов на производстве.

Договорившись об общих целях, команда может каждую крупную идею или проект (принятие бюджета, решение об инвестициях и проч.) оценивать с точки зрения того, приближают ли они к достижению этих целей или нет. Помимо согласованности целей в расчет индекса входит приверженность — то, насколько члены команды стремятся к достижению общекомандных целей, а не только своих личных KPI.

Второй фактор, влияющий на эффективность командной работы — согласованность полномочий и ответственности (Alignment).Члены успешных команд отлично понимают, в чем конкретно состоит их ответственность перед коллегами, и что они вправе требовать друг от друга в совместной работе (R = 0,68). Например, финдиректор обязан помогать другим руководителям решать конкретные финансовые вопросы, в то же время он контролирует бюджет и имеет право диктовать коллегам определенные условия. Чтобы выявить, а затем — урегулировать противоречия в распределении ответственности и полномочий, полезно написать на бумаге, что каждый член команды должен давать каждому из своих коллег (ответственность), а также что он вправе требовать от них (полномочия), а затем сопоставить и согласовать показания. В итоге во время командных сессий участники задают друг другу удивительные, но правильные вопросы: «А должны ли мы (производство) отвечать за реализацию проектов улучшений? Или мы должны давать вам (службе качества) предложения, а управлять проектами должны вы?».

*Все корреляции значимы на уровне 0,05.

Читать продолжение статьи на сайте HBR

Желаете продолжить общение?

Мы помогаем HR-специалистам и владельцам бизнеса подбирать только лучшие решения

Комментарий 29.07.2020

Ведомости: Что сейчас происходит с зарплатами в России