НА ЧЕМ СТОИТ УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА?

Наличие разделяемой общей цели (Goals) — первый фактор, который влияет на результаты команды. Коэффициент корреляции (R*) этого пункта исследования с реальными результатами работы опрошенных нами команд составил 0,79 — показатель очень высокий. Общая цель команды должна быть не менее важна, чем личные KPI участников. Но как определить, что все люди смотрят в одну сторону? Мы попросили каждого участника опроса написать от 1 до 3 общих целей своей команды, как они их понимают, и вычислили индекс согласованности.

Например, я работал с производственной компанией, где индекс согласованности целей управленческой команды составлял всего 43%. Участники по-разному понимали общие цели — не потому, что они плохие руководители, просто раньше эту тему никто не поднимал. В результате обсуждения команде удалось сформулировать общую цель «три ноля» — ноль внеплановых простоев, ноль претензий клиентов, потерь и брака, и ноль травм, аварий и инцидентов на производстве.

Договорившись об общих целях, команда может каждую крупную идею или проект (принятие бюджета, решение об инвестициях и проч.) оценивать с точки зрения того, приближают ли они к достижению этих целей или нет. Помимо согласованности целей в расчет индекса входит приверженность — то, насколько члены команды стремятся к достижению общекомандных целей, а не только своих личных KPI.

Второй фактор, влияющий на эффективность командной работы — согласованность полномочий и ответственности (Alignment).Члены успешных команд отлично понимают, в чем конкретно состоит их ответственность перед коллегами, и что они вправе требовать друг от друга в совместной работе (R = 0,68). Например, финдиректор обязан помогать другим руководителям решать конкретные финансовые вопросы, в то же время он контролирует бюджет и имеет право диктовать коллегам определенные условия. Чтобы выявить, а затем — урегулировать противоречия в распределении ответственности и полномочий, полезно написать на бумаге, что каждый член команды должен давать каждому из своих коллег (ответственность), а также что он вправе требовать от них (полномочия), а затем сопоставить и согласовать показания. В итоге во время командных сессий участники задают друг другу удивительные, но правильные вопросы: «А должны ли мы (производство) отвечать за реализацию проектов улучшений? Или мы должны давать вам (службе качества) предложения, а управлять проектами должны вы?».

*Все корреляции значимы на уровне 0,05.

Читать продолжение статьи на сайте HBR