Как «Амурсталь» удерживает правильных людей
Электрометаллургический завод «Амурсталь» в Комсомольске-на-Амуре — крупнейшее предприятие отрасли на Дальнем Востоке
Предпосылки проекта
На производстве текучесть устроена не так, как в сервисе или IT: другой набор ценностей, другие барьеры. Добавьте к этому Комсомольск-на-Амуре — дефицитный рынок труда, уходить особо некуда.
Годовая текучесть среди производственного персонала составила 4,6%, что значительно ниже среднерыночного уровня: для производственных компаний показатель составляет порядка 15%.
«Амурсталь» обратился в ЭКОПСИ, чтобы разобраться в причинах текучести и определить факторы удержания сотрудников. В 2023 году консультанты ЭКОПСИ собрали данные о ценностях сотрудников и барьерах организационной среды, а затем сопоставили их с фактом увольнения в течение года после опроса.
Цель проекта
Определить драйверы текучести и факторы удержания на основе анализа оценки системы управления, ценностей компании, eNPS и стажа работы.
Компания видела жалобы сотрудников, но было неясно, какие из них реально повышают вероятность увольнения, а какие остаются фоновым раздражителем и не ведут к уходу.
Важно было понять, как особенности организационной среды сочетаются с ценностями сотрудников и почему одни люди в компании закрепляются, а другие уходят быстрее.
При низкой текущей текучести нужно было понять, нет ли отложенного риска: кто остается в компании сейчас, но может уйти при появлении альтернатив на рынке труда.
Этапы проекта
01
Выделили барьеры, которые сотрудники замечают чаще всего, и проверили, как они связаны с фактическим риском ухода
02
Определили, какие ценности повышают вероятность увольнения, а какие, наоборот, удерживают людей в компании
03
Сформулировали два сценария: менять среду под сотрудников с ценностями профессионализма и самостоятельности или усиливать отбор под нынешнюю культуру
01. Определили факторы текучести и факторы удержания
В ходе анализа мы выделили отдельную группу барьеров, на которые часто жалуются сотрудники:
- отношение к сотрудникам, которое формируется на чем угодно, но не зависит от профессиональных качеств;
- отсутствие полномочий принимать решения на местах;
- непонимание целей компании.
Казалось бы, они должны подталкивать людей к уходу — но данные показали обратный эффект: сотрудники, которые отмечают эти проблемы, в среднем работают в компании дольше, чем те, кто их не замечает. То есть, сотрудникам вполне комфортно с такими «поломками» системы управления и такое положение дел их вполне устраивает.
Также мы нашли барьеры, которые провоцируют текучесть и сформировали рекомендации, как их можно исправить.
Комментарий эксперта ЭКОПСИ
В ходе исследования мы увидели, что в компании сложилась среда, комфортная для сотрудников, ориентированных на стабильность и работу по четким процессам, а не на постоянные изменения и выход из зоны комфорта. На это указывает несколько наблюдений. Во-первых, сотрудников, которые ценят самостоятельность, здесь мало — люди ценят определенность и понятную стабильную зону ответственности. Во-вторых, большое количество согласований воспринимают как нормальный порядок, а не как препятствие.
02. Сопоставили результаты исследования: кто уходит, а кто остается — в зависимости от ценностей
Кто уходит первым
Стремление к изменениям (+4%): такой сотрудник постоянно ищет сложные задачи и возможности учиться, а если работа становится рутинной, начинает смотреть вакансии на рынке. Он уходит, когда перестает расти или видит, что его экспертизу не ценят. Самостоятельность (+3%): такой сотрудник сам решает, как выполнять задачу, и сопротивляется микроменеджменту и лишним согласованиям. Если ему не доверяют, он сначала отстраняется, а затем уходит туда, где больше свободы. Если обе ценности выражены у одного человека, его вероятность ухода выше базовой на 7%. На практике это означает, что среди сотрудников с такими ценностями текучесть составит около 10% в год — против 6% базовых.Кто остается и почему
Комфортнее всего здесь людям с ценностями готовности к компромиссу и стремления к порядку. > Первые готовы принять чужую точку зрения, поступиться личными интересами ради общего дела. > Вторые органично чувствуют себя в среде с четкими правилами, инструкциями и процедурами. Для них множество согласований — не препятствие, а привычный и понятный порядок вещей. Готовность к компромиссу снижает базовую вероятность ухода почти на 2%.03. Предложили два управленческих сценария, чтобы минимизировать потери
Сейчас компанию покидают 4,6% в год — это управляемый уровень. Но модель показывает: если барьеры останутся, модель дает рост до 17%. Если на рынке появятся более привлекательные альтернативы, эти сотрудники могут начать уходить одновременно, а дополнительные потери компании могут составить от 8,5 до 25,5% ФОТ.
Чтобы минимизировать потери мы предложили два управленческих сценария:
- Первый — сокращать число согласований, передавать больше полномочий на нижние уровни и делать систему управления более гибкой.
- Второй — осознанно усиливать отбор по ценностям, делая ставку на людей, которым комфортна текущая организационная среда.
Спустя 2 года мы встретились с «Амурсталью» вновь, чтобы проверить, насколько прогнозы модели сбылись. Точность модели поразила даже нас самих — предсказанная текучесть совпала с фактической с разницей в 1%.
Комментарий клиента
С ЭКОПСИ мы уже несколько лет работаем над кадровыми вопросами и последовательно прошли несколько этапов. Начали с более глобальных, верхнеуровневых вещей: изучения ценностей сотрудников компании, оценки того, как люди взаимодействуют друг с другом, какие формальные и неформальные связи складываются внутри компании. Затем перешли к KPI, а параллельно провели анализ текучести кадров.
Данные последнего исследования стали для нас своего рода инсайтом. Мы обнаружили интересный парадокс: то, что сотрудники считают барьерами, одновременно становится для них стимулом продолжать работу. То есть они ругают одни и те же вещи и при этом считают их причиной оставаться.
На самом деле, всегда полезно и интересно получить независимый взгляд со стороны. Потому что у консультантов, как людей, которые не погружены в проблематику и текущую операционную деятельность, нет каких-то погрешностей на личное восприятие, привязанность или что-то еще. Это такие чистые цифры.
Команда проекта
Обсудить задачу
Мы помогаем бизнесу трансформироваться, искать новые точки роста и повышать эффективность работы в самых разных сферах деятельности — от разработки бизнес-стратегии и повышения операционной эффективности до HR-процессов и оценки потенциала людей.
