Управление спросом на труд: новый подход к эффективности АУП
Помогаем компаниям находить скрытые генераторы загрузки АУП, управлять внутренним спросом на труд и устойчиво снижать административные затраты без механических сокращений и последующего восстановления численности.
Вам стоит посмотреть на внутренний спрос на труд, если…
01
Численность уже сокращали, но она снова растет
После оптимизации нагрузка перераспределилась на оставшихся сотрудников,
появились временные ставки, подрядчики, а через некоторое время штат начал восстанавливаться
Проблема может быть не в дисциплине исполнения, а в том, что поток внутренних заказов остался прежним
02
Производственный персонал уже оптимизирован, а резервы нужно искать дальше
Нормирование, автоматизация и пересмотр расстановки уже дали эффект на производстве. Следующий крупный резерв — административно-управленческий персонал и центральные функции
При этом классические инструменты нормирования здесь работают значительно хуже
03
АУП постоянно перегружен
У сотрудников много совещаний, отчетов, согласований, рабочих групп, поручений и презентаций
Мы предлагаем искать не «недостаточно загруженных сотрудников», а источники самой загрузки
04
Процессы оптимизировали, но объем работы снова увеличивается
Компания уже картировала процессы, устраняла потери, внедряла автоматизацию или ИИ. Однако освободившееся время постепенно заполнилось новой деятельностью
Это характерный признак того, что был оптимизирован способ исполнения, но не источник спроса
05
Каждая функция считает свои требования необходимыми
Безопасность, финансы, HR, юридическая функция, закупки, ИТ и другие подразделения создают полезные правила, процедуры и запросы
Но их совокупная стоимость в часах сотрудников обычно никому не видна
06
Нужно сократить административные расходы без разрушения управляемости
Задача состоит не в том, чтобы просто сделать аппарат меньше
Задача — сохранить необходимый уровень контроля и качества управления при меньшем объеме внутренних воздействий и реакций на них
Три принципа управления спросом
У заказа должна быть видимая цена
Заказчик должен видеть, сколько часов и денег компании потребляет его запрос
Не для бухгалтерской точности, а чтобы стоимость стала фактором принятия решения
У спроса должен быть ограничитель
Решение о полезности работы остается у заказчика
Но заказ больше не существует в условиях полностью неограниченного ресурса
У внутреннего продукта должен быть срок годности
Отчет, совещание или контрольная процедура должны существовать не до момента специальной отмены, а до момента, пока заказчик подтверждает их необходимость
Риск: Процесс стал эффективнее, но спрос способен породить его заново
Этап 3. Управлять спросом на труд
Главный вопрос: Кто и зачем заказывает эту работу?
Инструменты: Карта спроса, цена внутреннего заказа, лимиты спроса, срок годности продуктов, карта генераторов загрузки
Риск: Устраняется не только лишняя работа, но и механизм ее постоянного воспроизводства
От оптимизации численности — к управлению внутренней экономикой труда
01.
Строим Карту спроса на труд
Определяем не только то, чем заняты сотрудники, но и кто является заказчиком этой работы.
Работа раскладывается по источникам, подразделениям и стоимости. Руководство впервые получает картину того, кто и на какую сумму ежегодно создает внутренний спрос на труд.
02.
Выявляем генераторы загрузки
Находим руководителей, функции, процедуры и управленческие механизмы, которые создают наибольший объем вторичной работы.
Это позволяет работать не с сотнями отдельных операций, а с небольшим количеством точек, способных изменить нагрузку целых подразделений.
03.
Оцениваем цену внутренних запросов
Переводим совещания, отчетность, согласования, поручения и другие виды деятельности в часы и деньги.
Заказчик начинает видеть экономическую стоимость своих решений.
04.
Создаем ограничители спроса
Помогаем встроить в систему правила, при которых внутренний заказ перестает быть безусловно бесплатным.
Это могут быть лимиты часов, бюджеты мощности, правила создания новых продуктов или другие механизмы, заставляющие заказчика делать выбор.
05.
Управляем высвобожденной мощностью
Отмена отчета сама по себе еще не дает экономического результата.
Мы делаем высвободившиеся часы видимыми, чтобы компания могла осознанно перераспределить их на приоритетные задачи или превратить в реальное снижение затрат.
Мы изучаем не «фотографию рабочего дня», а цифровой след организации
Проводим интервью и анализируем массивы данных, которые уже существуют в компании:
маршруты согласований
регулярная отчетность
календари совещаний
журналы поручений
реестры процессов и продуктов
другие цифровые следы внутренних взаимодействий
Из чего складывается внутренний спрос на труд
Регуляторный спрос
«Это требует закон или регулятор»
Неустраним полностью, но можно оптимизировать способ исполнения
Каскадный спрос
«Это попросил руководитель»
Один запрос сверху может запускать цепочку работы на нескольких уровнях организаци
Взаимный спрос
«Одно подразделение запросило у другого»
Функции начинают взаимно увеличивать нагрузку друг друга отчетами, согласованиями и дополнительными требованиями
Самоспрос
«Мы сами решили, что это нужно делать»
Процедуры, отчеты и продукты, существование которых поддерживает сама функция
Этапы проекта
Диагностика внутреннего спроса
Собираем цифровые следы, классифицируем виды деятельности и определяем внутренних заказчиков
Построение Карты генераторов спроса
Переводим объем заказанной работы в часы и деньги, выделяем крупнейшие источники нагрузки.
Определяем точки, изменение которых даст максимальный эффект на уровне процессов и численности.
Проектирование механизмов управления спросом
Определяем, где необходима видимая цена заказа, где нужны ограничения и какие продукты должны получить срок годности.
Срок годности спроса — момент обязательной перепроверки: нужен ли внутренний продукт бизнесу по-прежнему или он продолжает существовать только по инерции
Высвобождение и перераспределение мощности
Фиксируем высвобожденный ресурс и принимаем управленческое решение: сократить затраты, перераспределить людей или направить мощность на приоритетные задачи
Встраивание в систему управления
Создаем правила, метрики и управленческий контур, которые не позволяют избыточной работе бесконтрольно возникать снова
Почему эффект классической оптимизации исчезает
Высокий внутренний спрос
Компания сокращает численность
Работы меньше не становится
Оставшиеся сотрудники перегружены
Появляются переработки и подрядчики
Создаются временные ставки
Численность восстанавливается
Где разорвать цикл?
Экономический эффект появляется не тогда, когда сотрудники освободили время. А тогда, когда компания решила, что делать с освободившейся мощностью
---
Сэкономленные часы нельзя оставлять невидимыми внутри функций.
Иначе пространство быстро заполнится новой работой.
Высвобожденная мощность должна стать объектом управленческого решения: ее можно перераспределить на приоритетные направления или превратить в сокращение затрат.
Какие результаты получает компания
Устойчивое снижение нагрузки АУП
Не разовое сокращение, а устранение части механизмов, которые снова и снова создают административную работу
Понимание реальной стоимости управления
Компания видит стоимость отчетов, совещаний, поручений, согласований и других внутренних запросов
Карта основных генераторов работы
Руководство понимает, какие решения и подразделения создают наибольшую нагрузку на организацию
Высвобожденная мощность
Появляется измеримый ресурс, который можно направить на более приоритетную деятельность
Более экономичная система управления
Компания достигает необходимого уровня управляемости меньшим количеством воздействий, процедур и реактивной отчетности
Механизм против повторного роста численности
Изменяется не только текущий объем работы, но и правила ее возникновения
Основные тезисы
Почему сокращения не работают надолго
Численность может восстановиться, если сама работа никуда не исчезла
Почему процессной оптимизации недостаточно
Даже отличный процесс снова обрастает нагрузкой, если спрос не ограничен
Сколько стоит один запрос руководителя
У каждого отчета, поручения и совещания есть цена — даже если
заказчик ее не видит
Кто на самом деле создает нагрузку АУП
Не всегда тот, кто выполняет работу. Часто генератор находится у внутреннего заказчика
Что такое Карта спроса
Инструмент, который показывает, кто, какую работу и на какую
сумму заказывает внутри компании
Что делать с полезной, но дорогой работой
Не обязательно отменять ее. Можно поставить ограничение на объем
потребляемых ресурсов
Почему отмененные отчеты возвращаются
Отменяется сам отчет, но не механизм, который снова создает на него спрос
Куда девать высвободившиеся часы
Высвободившиеся часы нужно перераспределить на работу, которая
действительно приносит ценность
Самым дорогим генератором загрузки нередко оказывается собственный кабинет
Дмитрий Марчук
Директор по консалтингу, руководитель практики «Операционная эффективность и производственные системы», ЭКОПСИ
Прежде чем сокращать людей, посчитайте, кто и сколько работы им заказывает
Узнаете свою компанию?
Если совпали два и более пункта — имеет смысл исследовать не численность, а внутренний спрос на труд.
Мы уже сокращали АУП, но численность вернулась
У нас слишком много отчетности
Календарь руководителей полностью занят совещаниями
После внедрения ИИ люди не стали менее загруженными
Каждая функция считает свои процедуры критически важными
Связаться с нами
Связаться с нами
Cкачать выпуск HRTimes
Cкачать выпуск HRTimes
Cкачать выпуск HRTimes
Регистрация на мероприятие
Регистрация на исследование
Подписка на рассылку
Выберите темы и напрвления деятельности, чтобы получать уведомелния о новых инсайтах ЭКОПСИ.
Подписка на рассылку
Выберите темы и напрвления деятельности, чтобы получать уведомелния о новых инсайтах ЭКОПСИ.
Выберите темы и направления деятельности
Спасибо!
Наши специалисты свяжутся с вами при первой возможности
Подписывайтесь на наши каналы в Telegram и Maх — рассказываем, как управлять бизнесом и людьми
