Развитие корпоративной культуры: как построить программу развития культуры, которую получится выполнить

Корпоративная культура существует в любой компании — независимо от того, обсуждают ее на стратегических сессиях или нет. Она проявляется в том, как люди принимают решения, взаимодействуют друг с другом, реагируют на ошибки, относятся к клиентам и распределяют ответственность. В статье «Что такое корпоративная культура» команда ЭКОПСИ подробно разбирает, почему культура влияет на результаты бизнеса, чем отличается сильная корпоративная культура и почему ценности нельзя сводить к красивым формулировкам на сайте. Если вы еще не читали этот материал, рекомендуем начать именно с него.

Следующий вопрос возникает почти у каждой компании, которая решила работать с культурой осознанно: как перейти от работы со сложившейся культурой к формированию своей корпоративной культуры? Опыт ЭКОПСИ показывает, что культура складывается из тысяч ежедневных решений – а значит, меняется только тогда, когда сотрудники получают новые стимулы действовать иначе. Успешное формирование корпоративной культуры начинается не с создания новых лозунгов, а с понимания, какое поведение нужно компании, что мешает этому поведению появиться и какие элементы системы управления необходимо изменить в первую очередь.

В этой статье разберем, какие этапы формирования корпоративной культуры проходит компания, как построить работающую программу развития корпоративной культуры и что работает на ее поддержание после завершения проекта.

Как происходит формирование корпоративной культуры и какие этапы проходит компания

Большинство компаний в России представляют формирование корпоративной культуры как создание набора ценностей. Менеджмент собирается на стратегической сессии, обсуждают, какой они хотят видеть компанию, выбирают пять-семь красивых формулировок и запускают внутренние коммуникации. Проблема в том, если система управления продолжает поощрять старые модели поведения, сотрудники довольно быстро понимают, какие правила действительно работают, а какие существуют только в презентациях – формирование корпоративной культуры, которая нужна менеджменту, провалиться со старта.

Подход ЭКОПСИ строится на другой основе – сначала изменения в ежедневной жизни организации. Вот какие этапы формирования корпоративной культуры мы используем как рычаг для реальных изменений:

Этап 1. Стратегия → целевая культура

Невозможно строить развитие корпоративной культуры, не понимая, какой она должна стать. Для производственной компании ключевыми могут быть дисциплина и соблюдение стандартов. Для быстрорастущего IT-бизнеса — инициатива, экспериментирование и скорость принятия решений. Культура должна вытекать из стратегии бизнеса, а не из популярных управленческих концепций или модных списков ценностей. Для этого стратегию нужно сформулировать, хотя бы на уровне 1-2 ключевых целей и метрик на ближайший год.

Этап 2. Целевая культура → реальная культура

Следующий вопрос: насколько сегодняшняя культура соответствует целевой, которая будет поддерживать стратегию?

ЭКОПСИ выделяет здесь 4 ключевых вопроса:

• какие модели поведения сегодня распространены
• какие ценности действительно разделяют сотрудники
• какое поведение связано с высокими результатами сегодня и в стратегической перспективе
• какие группы людей уже являются носителями целевой культуры
• Без такого анализа развитие корпоративной культуры превращается в работу с предположениями.

Этап 3. Реальная культура → процессы

Когда мы знаем, какая корпоративная культура сложилась в компании не сегодня, мы можем задать следующий вопрос – а почему именно такая? Какие процессы в компании поддерживают именно такую модель поведения и подавляют конкурирующие, связанные с целевой культурой? Например, компания декларирует ориентацию на клиента, но оценивает сотрудников только по скорости выполнения операций. Или говорит о командной работе, но премии полностью зависят от индивидуальных результатов.

Сотрудники просто действуют рационально и следуют тем правилам, которые реально влияют на карьеру и вознаграждение – мы не можем рассчитывать на изменения в их поведении, если эти правила не изменятся.

Этап 4. Процессы → приоритеты и инициативы

Таких процессов обычно оказывается несколько десятков. Перестраивать их одновременно – дорого и неэффективно. Поэтому следующий этап формирования корпоративной культуры это распределить приоритеты. Подход ЭКОПСИ для выделения приоритетов – оценить, какие процессы на сегодня являются главными барьерами для целевой культуры.

Мы оцениваем, какие процессы уже сегодня приводят к избыточной текучести среди сотрудников, которые уже проявляют целевую культуру в поведении. Сначала стоит устранить причины, из-за которых носители целевой культуры покидают компанию, а потом строить систему управления, которая будет играть от их сильных сторон. Такой подход позволяет сделать развитие корпоративной культуры более точечным и избежать запуска десятков инициатив с минимальным эффектом.

Когда основные барьеры определены, возникает следующий вопрос: что именно нужно менять? Самая распространенная ошибка – развитие культуры начинают с коммуникаций. Компания обновляет ценности, проводит встречи с руководителями, выпускает брендбук. Эти инструменты могут быть полезными, но не сами по себе. Важно помнить, что сотрудник не смотрят презентации о новых ценностях каждый день, а с процессами они взаимодействуют регулярно. Именно она определяет за что хвалят и критикуют, кого повышают или задвигают, какие решения принимаются быстро, а какие постоянно откладываются. Поэтому развитие корпоративной культуры эффективнее рассматривать как работу сразу с двумя уровнями.

Первый уровень — люди. Здесь компания помогает сотрудникам понимать целевые ценности, развивать необходимые компетенции и осваивать новые модели поведения.

Второй уровень — система управления. Именно она должна ежедневно подкреплять нужное поведение. Если этого не происходит, даже самые сильные программы обучения постепенно теряют эффект. Это важная точка – формирование корпоративной культуры не может быть только HR-проектом. Руководители, процессы, показатели эффективности, принципы принятия решений и система вознаграждения влияют на развитие корпоративной культуры сильнее, чем отдельные коммуникационные кампании. Ценности начинают проявляться в ежедневной работе не потому, что сотрудники их выучили, а потому что система помогает именно так действовать.

Программа развития корпоративной культуры: как выглядит на практике

По опыту ЭКОПСИ, обычно программы развития корпоративной культуры оказывает успешно внедренной не потому, что в ней было много инициатив во всех направлениях. Часто наоборот, это сфокусированный план по изменениям в тех процессах, которые сейчас сильнее всего мешают формированию корпоративной культуры.

Сильная программа развития корпоративной культуры включает несколько обязательных элементов:

• целевую модель корпоративной культуры и описание ожидаемого поведения
• результаты диагностики текущей ситуации
• перечень ключевых барьеров
• инициативы по устранению этих барьеров
• владельца каждой инициативы из числа топ-менеджеров
• показатели, по которым можно оценить прогресс
• план повторных измерения культуры

Чем отличаются инициативы по развитию корпоративной культуры, которые получается реализовать

Та же логика работает и с самими инициативами – реально влияют на формирование корпоративной культуры точечные действия и быстрый цикл ОС. Такой подход позволяет напрямую связать развитие корпоративной культуры с изменениями в системе управления, а не ограничиваться внутренними коммуникациями.

ЭКОПСИ рекомендует строить инициативы по следующим пунктам:

• проблему, которую она решает
• подтверждение проблемы данными диагностики
• ожидаемое изменение поведения сотрудников
• ответственного руководителя
• критерии успешности
• сроки реализации

Большинство компаний начинают работу с культурой примерно одинаково: формулируют новые ценности, проводят презентацию для сотрудников, обновляют корпоративный портал и организуют серию обучающих мероприятий. Все эти действия полезны, но эффект очень ограничен, если в репертуаре только они. Мы собрали ключевые ошибки в развитии корпоративной культуре, которые команда ЭКОПСИ видит на практике чаще всего:

Ошибка 1. Пытаться изменить людей, не меняя систему

Самая распространенная ошибка в развитии корпоративной культуры выглядит так: компания рассказывает сотрудникам, какое поведение считает правильным, но продолжает оценивать, продвигать и вознаграждать их по старым правилам. Например, организация говорит о важности сотрудничества между подразделениями, но премирование полностью зависит от результатов отдельной функции. Даже если люди поверили коммуникации, рано или поздно они начнут снова ориентироваться на реальные стимулы.

Ошибка 2. Считать, что одна инициатива изменит всю компанию

Иногда организации рассчитывают, что форум, серия тренингов или запуск новых ценностей смогут быстро запустить формирование корпоративной культуры. Но привычки людей меняются постепенно, а изменения происходят благодаря накопительному эффекту от множества последовательных решений. Именно поэтому развитие корпоративной культуры требует программы, рассчитанной на длительный период, а не отдельной акции.

Ошибка 3. Не измерять результаты

Если компания не возвращается к диагностике спустя некоторое время после запуска изменений, она не может объективно оценить их эффективность. Возникает парадоксальная ситуация: организация активно инвестирует в улучшение корпоративной культуры, но не знает, какие инициативы действительно работают. Повторные измерения позволяют увидеть изменилось ли распространенное поведение сотрудников и снизилось ли влияние выявленных барьеров. Без этих данных формирование корпоративной культуры постепенно превращается в обсуждение впечатлений и мнений менеджмента.

Ошибка 4. Рассматривать культуру как HR-проект

Если проектом занимается только HR, а бизнес продолжает работать по прежним принципам, сотрудники быстро понимают, какая часть изменений действительно важна. В компаниях с сильной корпоративной культурой руководители ежедневно задают стандарты поведения своими решениями, обратной связью, распределением ответственности и собственным примером.

Если развитие корпоративной культуры ограничивается только проектом изменений, со временем организация почти неизбежно возвращается к привычным моделям поведения. Причина проста: культура не существует отдельно от компании. Она постоянно меняется вместе с людьми, руководителями, стратегией, рынком и самой компанией.

Поэтому после завершения основных изменений начинается не менее важный этап — поддержание корпоративной культуры.

Сделать культуру критериям для принятия кадровых решений

Для формирования корпоративной культуры важно, чтобы сотрудники видели связь между своим поведением и желаемыми последствиями – например, возможностью повышения. В компаниях с сильной корпоративной культурой про людей думают в терминах соответствия целевой культуре на всех этапах жизненного цикла:

• подбор
• адаптация
• оценка результатов
• развитие
• продвижения и ротации
• вознаграждения

Когда все эти процессы начинают работать согласованно, поддержание корпоративной культуры перестает требовать постоянных коммуникационных кампаний. Система сама ежедневно подкрепляет нужное поведение.

Регулярно измерять культуру, а не полагаться на ощущения

Культура не может быть статичной – компания выходит на новые рынки, меняет структуру, запускает новые продукты, меняется состав управленческой команды. Все это постепенно влияет на привычные модели поведения. Поэтому поддержание корпоративной культуры невозможно без регулярной диагностики. Такой цикл позволяет превратить улучшение корпоративной культуры из разового проекта в процесс постоянного совершенствования.

Работать прежде всего с руководителями

Ни один брендбук или обучающий курс не оказывает на культуру такого влияния, как непосредственный руководитель. Именно руководитель ежедневно показывает сотрудникам – какие решения считаются правильными, какие ошибки допустимы, как распределяется ответственность, как компания реагирует на сложные ситуации и все в этом ключе. Если руководители действуют последовательно, сотрудники начинают воспринимать новую модель поведения как норму. Если же руководитель регулярно нарушает заявленные принципы, любые коммуникации компании быстро теряют доверие.

Помнить, что культура никогда не бывает «готовой»

Сильная культура начинается в вопроса: «Как сделать так, чтобы культура развивалась вместе с компанией?». Новая стратегия, быстрый рост, объединение команд после сделки, смена бизнес-модели или появление новых технологий неизбежно меняют требования к поведению сотрудников. Значит, развитие корпоративной культуры и поддержание корпоративной культуры — не два разных процесса, а единый цикл. Сначала компания определяет, какая культура нужна для достижения стратегических целей. Затем измеряет реальную ситуацию, устраняет ключевые барьеры, оценивает результаты и снова возвращается к диагностике. Сама последовательность вкладывается в формирование корпоративной культуры и делает ее сильной, когда культура развивается вместе с бизнесом, а не остается отражением прошлых решений.