Разбираем 5 самых частых аргументов на данных.

В 2025 году редактор любого СМИ знал, что для повышения просмотров статьи нужно лишь одно: написать в заголовок слово «зумер». К слову, HR-специалисты поддержали этот тренд, и весьма успешно — на 10 из 10 конференциях по управлению персоналом тема поколений собирала полные залы. А высказывание «Зумеры не хотят работать» стало притчей во языцех. При этом в истоках вопроса как будто никто, кроме нас не разбирался. Мы собрали большущий дата лейк за 14 лет с выборкой более 1 млн человек и посмотрели, можно ли вообще людей делить на поколения. Выяснили, что нет. Потом подробно описали, почему теория поколений ненаучна, а зумеры — это не зумеры вовсе, а просто современный эквивалент слову «молодежь». Просто молодежь уже говорить не модно, а «зумер» — слово 2025 года по версии Грамота.ру.

Через 15 лет последнему зумеру исполнится 35 лет, он станет зрелым, и ему будут больше не свойственны все те качества, которые характеризуют современную молодежь. На сцену выйдет поколение Альфа, статьи про которое мы будем читать с таким же любопытством, но скорее всего написано там будет примерно тоже самое: «они не хотят работать, они хотят жить» (кстати, 15 лет назад это писали про поколение Y, не вру, смотрите скрин — нашла в архиве ЭКОПСИ).

Но мы обещали разобраться в том, почему зумеры не хотят работать. Обычно этот лозунг подразумевает, что новая молодежь (люди которым в 2025 году до 30 лет) несколько поменяла приоритеты в трудовой деятельности, а именно:

1. «Они хрупкие как хрустальная ваза: чуть что — сразу выгорел»
2. «Им нужен только work-life balance»
3. «Они хотят все и сразу: большую заработную плату и стремительный карьерный рост»
4. «Они хотят работать на удаленке, чтобы их никто не контролировал»
5. «Они бросят работу в любой момент, когда увидят лучшую возможность».

Поехали.

Обвинение зумеров №1

«Они хрупкие как хрустальная ваза: чуть что сразу выгорел».

Действительно ли есть взаимосвязь между возрастом и выгоранием? Представляете, реально есть! Молодые люди выгорают чаще — это мы в ЭКОПСИ увидели сразу на двух массивах данных: ежегодный мониторинг вовлеченности и наш инструмент замера уровня выгорания FADE.

Почему так? Первая и очевидная гипотеза — жизненный опыт: человеческая психика и организм адаптивны, и в принципе может приспособиться даже к самой токсичной среде на работе. Просто для понимания: раньше такой же по комплектации человеческий организм адаптировался к соседству с дикими животными и отсутствию отопления зимой, так что плохое настроение руководителя средний человек пережить вполне способен без психического урона. Со временем наш герой перестает реагировать на глупости и отказывается от той части своих иллюзий, которые его разрушают. Например, пытается «менять мир», договариваясь с коллегами и учитывая их интересы, а не громко кричит о своих интересах посреди комнаты, топая ногами.

Вторая гипотеза, почему в молодости люди чаще выгорают — про умение получать удовольствие от работы: это умение формируется с возрастом. Методом проб и ошибок мы приходим к разрешению неразрешимых споров и начинаем чаще замечать смысл, ради которого выбрали это место и это дело.

К сожалению, наблюдение о том, что молодежь чаще выгорает сейчас, превратилось в клише о том, что «зумеры не хотят работать». Но речь ведь не о желании работать, а навыке приспособления к условиям.

Что мне делать, если я — зумер?

Умение управлять своим ресурсом — это не данность, а навык, который нарабатывается с опытом. Более того, нет универсального рецепта от эмоционального истощения и перегрузок — и это скорее плохая новость для нас. Устойчивость к стрессу — это индивидуальная особенность человеческого организма, она закладывалась в тебя твоими предками (генетически), средой воспитания, чередой твоих личных выборов. И вот ты здесь — такой тревожный или спокойный. И каждый из нас — разный.

Что важно уметь делать?

1. Понимать, как ты себя чувствуешь. Чаще задавай себе вопрос: «Как я сейчас?». Если пускать свое состояние на самотек и терпеть до победного, то эмоции могут начать править бал, а не твоя рациональная часть. Уставать — это нормально, плохо — не управлять своим ресурсом и не давать себе время на восстановление.
2. Управлять ожиданиями руководителя и команды. Не надо брать больше, чем можешь унести — сразу говори честно, если не получится в указанные сроки, и нужен больший ресурс, чтобы все сделать. Если не справляешься, не пропадай, а заранее всех предупреди. Чаще всего на начальных позициях от тебя не хотят, чтобы ты все знал и умел, но очень хотят, чтобы ты был предсказуемым и надежным.
3. Планировать и систематизировать. Порой задача кажется неподъемной, и ты начинаешь прокрастинировать. В этот момент надо задачу распутать, чтобы это было не одно большое, а много маленьких дел. Выполнение маленькой задачи принесет тебе гормон дофамин, который нужен, чтобы появились силы продолжать работу.
4. Помнить, зачем ты все это делаешь. Тема смысла в работе и в жизни - сложная штука, но именно смысл не дает людям выгорать. Если ты не понимаешь, зачем ты что-то делаешь — задай вопрос руководителю и коллегам. Если они ответить не смогли, сформулируй свой смысл сам — так тоже можно :)

Обвинение зумеров №2 и №3

«Им нужен только work-life balance», «Они хотят все и сразу: большую заработную плату и стремительный карьерный рост». Объединила в один пункт, потому что это все про мотивацию людей до 30.

Очень часто я слышу от компаний очень прикладной вопрос: что нужно молодежи, чтобы она к нам пришла? И у меня есть очень прикладной ответ — на этот раз донором инсайтов стало исследование ИТ-брендов работодателей ЭКОПСИ и Хабра, там ежегодно принимает участие больше 30 тысяч человек из диджитал-профессий. Ниже мы сделали разбивку по возрастам с шагом в 5 лет.

Мы точно знаем, что молодым соискателям до 30 важно, чтобы ценности компании соответствовали их ценностям. Кстати, эта находка подтверждается и на массиве данных исследования вовлеченности 1 млн человек за 14 лет. Осталось разобраться, какие ценности лежат в основе культуры каждой компании и научиться их доносить — на языке целевой аудитории до ваших кандидатов, именно ваших, а не до всех подряд. Тут оговорюсь, классно сформулированные ценности бренда — это не когда вы нравитесь всем, это когда вы нравитесь тем, кто вам нужен для достижения своих стратегических целей. У аудитории каждой компании свой язык любви — кому-то хочется провокаций и юмора, кому-то строгости и формальности. Помните эту провокационную рекламную кампанию Яндекса, за которой последовал ответ Сбера?

Каждый бренд говорил на своем языке и попадал в «своих». Но почти никого не оставил равнодушным — мир разделился на тех, кто оценил провокацию Яндекса и тех, кто счел это неуважением к своим сотрудникам. Вау-ход, я считаю.

Вернемся к предмету нашей статьи. Мотивация молодых — да, там есть про деньги, но этот фактор входит в топ-10 в любом возрасте, так что корить зумеров за меркантильность считаю несправедливым. Тем более, что судя по нашим данным, ценность денег резко падает со второго на десятое место после 25 лет.

Что интересно — баланс между работой и жизнью у респондентов до 25 лет и правда занимает в рейтинге место выше, чем у более старших людей. А вот забота о здоровье сотрудников по возрасту вообще почти не различается (это к тому, что зумерам якобы нужно особое отношение).

Про быструю карьеру — точно мимо. Кажется, людей в целом перестали волновать стремительные карьерные перспективы. Могу предположить, что их место занял личностный рост, который вообще выпал из топ-10 у молодых респондентов.

Итак, данные показывают, что указанные тезисы не верны. Но если бы они вдруг подтвердились, то логичнее было бы говорить: «Зумеры не хотят тяжело работать за гроши и без перспектив на будущее». А кто бы захотел?

Что мне делать, если я — зумер?

1. Честно отвечать себе на вопрос «Что я хочу от работы сейчас?» и искать работодателя, который предлагает именно это. Ценности — это всегда рейтинг. Ты можешь хотеть классные задачи, крутого руководителя и много денег, но что на первом месте? Чем для начала можно пожертвовать, а чем — точно нет?
2. Задавать четкие вопросы работодателю про перспективы с самого начала (и пытаться получить четкие ответы ).

Важно на старте построить честный диалог. Так и происходит долгожданный метч человек-компания.

Обвинение зумеров №4

«Они хотят работать на удаленке»

Про удаленную работу красноречиво высказались исследователи Gallup — их выводы от мая 2025 говорят, что «зумеры выбрали гибрид», я это читаю как «свободу выбирать». Причины — не хочется быть полностью выключенными из сообщества, все-таки работа — это не только работа, но еще и общение с командой.

Кстати, обратите внимание, что разница между сторонниками работы на стационарном месте по возрастам в абсолютных числах невелика. Этот режим в принципе не очень популярен.

Что мне делать, если я — «зумер»?

1. Если у тебя гибрид, и есть возможность ходить в офис — ходи, особенно в первое время. Это даст тебе возможность адаптироваться быстрее.
2. Если у тебя гибрид или полная удаленка, уделяй внимание управлению временем на работу и жизнь. Это важно, особенно, если ты любишь свою работу. Переработки и круглосуточная боеготовность на короткой дистанции могут способствовать твоей репутации, но на длинной — приведут к истощению. Чтобы всему нашлось время в твоем дне — ставь активности в календарь, так состояние потока не сорвет твои планы.

Обвинение зумеров №5

 «Они бросят работу в любой момент, когда увидят лучшую возможность».

Чтобы понять, так ли это, давайте посмотрим на распределение по возрастам в ответах на вопрос «Я планирую покинуть компанию в ближайший год» на данных вовлеченности Экопси за 2025 год. Мы видим, что после 35 лет лояльность компании (готовность остаться) несколько повышается, то есть желание уйти снижается, но незначительно — всего лишь на несколько процентов. Это значит, что громкие западные заголовки по зумеров-попрыгунчиков из одной компании в другую — к нам неприменимы. Ну и хорошо.

Что мне делать, если я — «зумер»?

Менять место работы — это нормально. При этом в разных корпоративных культурах твое заявление об уходе может восприниматься по-разному. В каких-то компаниях руководитель поможет тебе нарисовать свой карьерный маршрут, даже если он подразумевает твой уход из команды. В каких-то — твой уход будет квалифицирован как предательство своих (сильная семейная культура или яркая автократия). В любом случае будь готов к тому, что в среднем случае компании не любят отпускать людей. Но то, что зависит от тебя, ты обязан сделать конструктивно:

1. заранее (по ТК за 2 недели) сообщить о своем намерении,
2. позаботиться о передаче дел,
3. лучше остаться в хороших отношениях с командой и руководством, потому что просить рекомендацию с прошлого места работы - это распространенная практика.

Ну и что им на самом деле надо?

Чтобы не дублировать находки из датасета выше (про факторы привлечения), предлагаю посмотреть на факторы удержания, их мы достали из исследований вовлеченности. Ценности все еще на первом месте, а вот следом идет самореализация и чувство сопричастности при достижении общей цели. Этим молодым-горячим нужно то, что в западных статьях назвали «sense of purpose», что дословно переводится как «чувство цели».

Что это означает на практике? Кратко перечислю очевидные вещи:

руководитель, который вдохновляет, наделяет смыслом любую, даже «monkey-job» задачу, дает свободу и ответственность, дает возможность пробовать и ошибаться, замечает и хвалит;

компания, которая разговаривает на понятном языке и прозрачно говорит о карьерных и денежных перспективах;

поддерживающая команда — но это уже роскошный максимум.

Мне кажется, что это гигиена, которая нужна любому поколению и любому возрасту. Просто у молодых это все происходит в первый раз, и в наших силах сделать этот первый опыт классным. Как думаете, сможем?

Что делать, если я — работодатель?

1. Анализировать поведение сотрудников, а не стереотипы о поколениях

Если в компании говорят: «сотрудники не соблюдают правила» или «правила есть, но их никто не соблюдает», причина часто не в людях как таковых. Поведение сотрудников во многом определяется тем, что именно поощряется руководителем, коллективом и самой системой.

Именно поэтому важно разобраться, к какому поведению подталкивают существующие процессы. Следующий шаг — проектировать процессы так, чтобы они формировали целевое для компании поведение сотрудников.

Здесь полезно исследование DOTS. Оно помогает увидеть, какие люди продвигаются по карьерной лестнице, кого считают «хорошими» кадрами, а кого — нет. А значит, становится понятнее, какие элементы системы управления персоналом стоит изменить, чтобы нужные компании люди не уходили и работали с большей отдачей.

2. Убирать ярлыки — усиливать управленческие практики

Слишком часто человека оценивают через возраст или поколение, вместо того чтобы видеть конкретного сотрудника — с его задачами, потребностями, навыками, уровнем зрелости и текущей жизненной ситуацией.

Поэтому ключевая задача руководителей — не искать объяснения в поколенческих различиях, а развивать навык управления людьми. Для этого нужны базовые управленческие инструменты и единый стандарт ежедневных действий: постановка задач, контроль, обратная связь, встречи по развитию.

Эту задачу решают ПМР — практики регулярного менеджмента. Они помогают стандартизировать базовые управленческие практики и выстраивать работу с людьми вне зависимости от возраста и стажа.

3. Настраивать EVP под реальных людей, а не под поколения

В поиске «тех самых» сотрудников компании часто пытаются подстроить свои коммуникации под поколения. Но в реальности на выбор соискателя влияет гораздо больше факторов: профессия, жизненный контекст, актуальные потребности, личные ценности.

Поэтому вместо попыток «попасть в поколение» стоит анализировать, что действительно важно вашей целевой аудитории, и строить коммуникацию вокруг этих реальных запросов.

В этом помогает диагностика бренда работодателя. Она позволяет точнее определить целевую аудиторию, протестировать гипотезы и сформировать ценностное предложение работодателя — EVP — под тех людей, которых компания действительно хочет видеть в команде.