Meta заявляет: «Регулярный чекап управленческой культуры — ключ к успеху компании», — благодаря которому можно повысить эффективность, создать инновации и достигнуть роста бизнеса.

Корпоративная культура каждой организации уникальна, неповторима и определяет модели поведения сотрудников компании. Она влияет и на управленческую культуру, то есть на то, как управляют руководители — принимают решения, ставят задачи и контролируют работу, развивают (или не развивают) своих людей. В свою очередь, от того, как руководители управляют, зависит вовлеченность сотрудников, текучесть, производительность, эффективность проектов изменений, креативность и инновационность команд, и в целом то, насколько успешно компания будет достигать своих бизнес-целей. Поэтому важно понимать, что в управлении руководителей вашей организации подталкивает ее к достижению целей, а что, наоборот, тормозит.

Важность роли руководителя

Мы часто слышим фразу «приходят в компанию, а уходят от руководителя». И действительно: то, как управляют руководители, значительно влияет на успешность их команды и организации в целом.

Например, исследователи Gallup обнаружили, что сотрудники, которые получают качественную и регулярную обратную связь от своего руководителя, оказываются гораздо более вовлеченными. Обратная связь влияет и на производительность команды: по результатам исследования того же Gallup, на 41% может снизиться количество прогулов, на 59% — текучка кадров.

Мы в ЭКОПСИ в рамках организационных исследований регулярно наблюдаем значимость непосредственного руководителя в рабочей жизни сотрудника. При проведении исследований вовлеченности фактор «непосредственный руководитель» обычно тесно взаимосвязан со всеми остальными факторами. То есть если с руководителем налажены хорошие, доверительные отношения, то сотрудник будет выше оценивать и другие организационные факторы: атмосферу, процессы, коммуникацию, взаимодействие и пр.

Это и понятно: весь путь сотрудника в компании сопровождается его руководителем. Руководители нанимают сотрудников, адаптируют, обучают, развивают их, помогают им в случае проблем. В случае внедрения изменений в организации руководитель — ключевое звено, от которого зависит их успешность. Особенно это актуально для среднего менеджмента: эксперты в управлении изменениями давно говорят, что именно руководители среднего уровня могут помочь трансформации случиться или, наоборот, приведут ее к провалу.

Как стиль управления руководителей влияет на сотрудников

Представим себе рядовое совещание в компаниях из двух очень разных отраслей: ИТ и производства. Мы специально возьмем две диаметрально разные культуры, чтобы подсветить различия стиля ведения совещаний и их эффект на сотрудников.

Итак, тимлид из компании по разработке ИТ-продуктов направил своей команде в календари приглашение встретиться и обсудить новый запрос клиента. Участники встречи собираются в переговорке, усаживаются на пуфики, вокруг царит неформальная обстановка. Кто-то пришел с кофе, в руках — ноутбуки (во время встречи можно втихаря отвлечься на текущие «таски» или ответить на сообщение коллеге в мессенджере). Приходят с небольшим опозданием — вероятно, часть ребят задержалась на прошлых встречах. Глядя на эту группу людей, сразу не понять, кто из них тимлид — до тех пор, пока он не берет в руки маркер от флипчарта и не начинается обсуждение. Участники высказываются свободно, отпускают шутки, дискуссия строго не структурирована, иногда уходит в сторону. В итоге встреча задерживается, не всем участникам понятно, что им надо делать дальше, поэтому решили, что надо собрать еще одну встречу. Результаты не фиксируются и не направляются участникам, зато люди искренне высказались и подсветили пару важных рисков, которые надо будет учесть при реализации проекта.

Понятно, что это скорее стереотип — не во всех ИТ-компаниях совещания проходят именно так. А теперь мысленно переместимся в производственную металлургическую компанию.

Встреча в календари участников была поставлена заблаговременно, к ней была приложена повестка, Ф.И.О. докладчиков, список обязательных и необязательных участников. К началу совещания все приглашенные участники уже сидят за большим столом, во главе — руководитель и ведущий совещания. Сказав вводное слово, он начинает передавать слово каждому докладчику. По итогам выступления он может задать пару вопросов, но остальные участники высказываются скупо (пока руководитель адресно их не спросит, конечно). На совещании есть секретарь, который фиксирует результаты обсуждения. По окончании встречи формируется протокол с задачами, ответственными и сроками, который отправляется участникам в течение суток. В итоге всем понятно, что надо делать, но участники уходят с ощущением недосказанности — кто-то не подсветил риски, когда мог это сделать во время обсуждения, кто-то хотел предложить идею, но почему-то не стал.

У каждого стиля ведения совещаний свои плюсы и минусы. Но главное тут вот в чем: руководитель задает тон обсуждению, и это напрямую влияет на поведение сотрудников. В зависимости от его цели он может корректировать стиль таким образом, чтобы приходить к нужным эффектам.

Почему иногда руководители подбирают неоптимальный стиль управления

Причины бывают разными, но мы обычно наблюдаем следующие:

• Неопытность — если руководитель недавно оказался на этой должности. Обычно новоиспеченные руководители — это вчерашние специалисты, эксперты и профессионалы в своей области. Скорее всего, их никто не обучал быть руководителем, они не изучали психологию группы. Конечно, многие передовые компании проводят обучение новоиспеченных руководителей: «школа тимлида», «школа мастера / начальника участка». Но в большинстве случаев им приходится в первое время управлять по наитию, пока они не приобретут достаточный управленческий опыт.
• Недостаток рефлексии — если руководитель опытный. Зачастую мы сталкиваемся с тем, что опытный, зрелый, успешный руководитель недоумевает: «Почему мои подчиненные не предлагают новых идей? Почему не рассказывают о проблемах?». Причины могут быть разными, но во время включенного наблюдения за коммуникацией этого руководителя с подчиненными мы частенько наблюдаем, что он может жестко раскритиковать подчиненного, который подсветил риск по какому-то вопросу. Или вместо того, чтобы сначала дать возможность высказаться всем своим подчиненным, он начинает сразу же транслировать свое видение. Скорее всего, этот руководитель прекрасно знает принцип «не надо казнить гонца, принесшего плохую новость (тем более публично)» и также знает, что в любой группе есть конформизм, из-за которого даже в относительно открытой культуре сотрудники могут присоединяться к мнению руководителя. Вероятно, этому руководителю в потоке ежедневных задач и тушения пожаров может не хватить времени и сил на саморефлексию — осознание своего стиля управления и того, как он влияет на сотрудников.

Как развивать управленческую культуру

Мы в ЭКОПСИ всегда начинаем с исследования. Мы разработали продукт «Чекап управленческих практик» — онлайн-опрос, в ходе которого руководитель проходит самооценку по тому, как он управляет деятельностью, людьми и изменениями. Параллельно с этим его сотрудники дают ему обратную связь по тем же практикам.

В рамках опроса мы смотрим на три ключевых параметра:

1. «Что» делает руководитель. Какие управленческие практики входят в его арсенал? Например, есть руководители, которые не обсуждают с сотрудниками развитие, а есть те, кто даже не дает обратную связь, хотя это один из самых эффективных способов повысить производительность.
2. «Как» он это делает. Какой стиль выполнения практик преобладает? Как мы увидели выше в примере с совещаниями, стиль выполнения практики влияет на поведение сотрудников.
3. «Как часто». С какой регулярностью он выполняет эти практики? Обычно есть оптимальная частота выполнения практик. Если руководитель дает обратную связь раз в месяц, то это малоэффективно, а если несколько раз в неделю, это уже в разы полезнее.

Что мы имеем в результате проведения чекапа:

• Руководитель получает персональный отчет, где подсвечены его сильные стороны, зоны развития как управленца.
• Компания получает понимание текущей управленческой культуры: что ей помогает достигать целей и полезно, а что, наоборот, тормозит достижение бизнес-целей и стратегии.