Статья, Исследование Июнь 2026
Почему уходят сильные сотрудники: результаты исследования ЭКОПСИ
Кажется, ушел человек — ну и ладно, найдем другого. Но за каждым таким уходом стоит вполне конкретная сумма денег, и она больше, чем принято думать.
- По оценкам зарубежных аналитиков, потеря сотрудника обходится компании от 30 до 200% его годовой зарплаты — в зависимости от уровня позиции. Для рядовой, массовой должности это несколько месячных окладов: затраты на подбор, работу рекрутмента, адаптацию и обучение нового человека. Когда речь идет о топ-менеджменте или ключевых специалистах с уникальной экспертизой — потери могут достигать двух годовых компенсаций. Это очень много. Но деньги — лишь часть проблемы.
- Высокая ротация запускает порочный круг. С одной стороны, метаанализ Gallup Q12 показывает, что команды с низкой вовлеченностью отстают от высокововлеченных на 18% по продуктивности и на 37% — по уровню абсентеизма. С другой — исследования заражения текучестью (Felps et al., 2009) фиксируют, что уход коллег усиливает намерение уволиться у остающихся. Это значит, каждый уход — это не одна потеря, а удар по продуктивности и устойчивости всей команды.
- Вместе с людьми уходят неявные знания — все то, что не зафиксировано в регламентах и не передается через обучающие программы, уходит вместе с ними.
- Высокая текучесть ослабляет HR-бренд, а слабый бренд «разгоняет» текучесть — так возникает эффект нисходящей спирали. На рынке появляется больше недовольных бывших сотрудников, привлекать соискателей становится дороже, а новые задерживаются все меньше — и круг замыкается.
Текучесть
Добровольное увольнение сотрудников из компании
Любой добровольный уход, которого можно было избежать, — это потеря. Каждый такой уход для компаний стоит довольно дорого — больше, чем стоило бы потенциальное удержание этого сотрудника.
Что на самом деле толкает людей к уходу: данные международных исследований
Как показывает метаанализ, проведенный Рубинштейном в 2018-м (Rubenstein et al.,2018), самый сильный предиктор текучести, то есть ранний симптом, на который мы можем обратить внимание до того, как человек принял решение уйти — это его намерение об уходе.
Люди не уходят случайно. Увольнение обычно — это не импульсивное решение, а долгий процесс, в котором человек постепенно переосмысляет свой опыт, формирует намерение — и только потом действует. Например, если сотрудники воспринимают компанию как ненадежную, они начинают страховаться заранее: уходят до того, как, по их ощущениям, «корабль начнет тонуть». Это вполне рациональное поведение.
Крупные исследования, в том числе института Гэллапа (Gallup State of Global Workplace (2023–2025) и Школы менеджмента Слоуна (MIT Sloan Culture 500 (2022)), показывают, что решение уйти люди чаще всего принимают не из-за денег.
Гораздо сильнее на это влияет другое: когда их вклад не замечают и не ценят, когда в компании токсичная атмосфера, когда их не слышат, а заявленные ценности расходятся с реальными действиями. Добавляется и постоянная перегрузка без нормального восстановления — и в какой-то момент это становится решающим фактором ухода.
MIT Sloan приводит любопытную цифру: токсичная культура в 10 раз сильнее предсказывает уход сотрудника, чем недовольство зарплатой. Исследование Дональда Салла и коллег охватило 1,4 миллиона отзывов сотрудников на Glassdoor и показало, что среди 170+ факторов именно токсичная культура — главный драйвер «Великое увольнение». Это не значит, что деньги не важны, — они на 16-м месте в том же рейтинге. Это значит, что когда люди уходят быстрее, чем по отрасли, причина почти всегда в культуре, а не в компенсации.
Это меняет логику работы с удержанием кадров. Если зарплаты в компании уже на уровне рынка, дальнейшие индексации дают слабый эффект на удержание. Зато работа с культурой, по данным MIT Sloan, может давать кратно больший возврат.
Настоящая работа с культурой — это работа с менеджментом, процессами оценки и системой признания, и она требует больше управленческого внимания, чем разовая индексация. Зато ее эффект устойчивее.
Как это работает в российских реалиях: лонгитюдное исследование ЭКОПСИ
Мы захотели проверить академические данные и выяснить, как это работает в российских реалиях, на конкретных организациях. Для этого мы провели лонгитюдное исследование. В 2023 году мы изучили ценности сотрудников и барьеры, с которыми они сталкиваются в системе управления. Через год мы посмотрели, кто из них действительно ушел.
В результате мы выявили барьеры, которые усиливают решение сотрудника уйти. Но еще важнее — увидели ценности, которые влияют на эти барьеры: в одних случаях они усиливают их эффект, а в других — наоборот, нивелируют и могут помочь удержать человека.
Кратко об исследовании
В исследовании приняли участие сотрудники двух компаний: в одном случае около четверти штата, в другом — около половины. Каждый участник оценивал систему управления в своей компании: прямо говорил, что мешает ему работать эффективно, что больше всего раздражает. Параллельно оценивались ценности сотрудников — их поведенческие паттерны, которые фиксировали непосредственные руководители. Дополнительно учитывались стаж, уровень должности, подразделение и индекс готовности рекомендовать компанию как работодателя (eNPS).
Затем была построена прогностическая модель. Ее задача — ответить на вопрос: какая комбинация барьеров в системе управления и личных ценностей сотрудника с наибольшей вероятностью приведет к тому, что человек уволится в течение года?
Ровно через 12 месяцев мы получили данные о том, кто из участников действительно покинул компанию. Сопоставив эти данные с результатами исследования, мы смогли оценить точность модели. Результат составил 66%.
Для HR-аналитики это очень высокий показатель точности прогноза, особенно с учетом того, что за скобками оставались зарплатные данные, динамика рынка труда в конкретных регионах и ряд других факторов. Даже с неполной информацией модель правильно предсказала уход двух из трех уволившихся сотрудников.
Кейс финансовой компании
Один и тот же барьер разные сотрудники переживают по-разному. Для одних он становится критическим и подталкивает к увольнению. Для других — остается неприятным, но терпимым. Именно поэтому текучесть нельзя объяснить только качеством управления: она возникает на стыке организационной среды и личных ценностей сотрудников.
Если ценности человека входят в конфликт с тем, как устроена работа в компании, вероятность ухода растет. Если, наоборот, ценности позволяют человеку легче переносить особенности среды, риск увольнения снижается.
Общая текучесть в компании за 2023–2024 годы составила 16% — это около 1 120 человек ежегодно при штате в 7 000. По меркам российского финансового сектора данный показатель в пределах нормы: для банков и финкомпаний типичный коридор — 10–20% в зависимости от структуры штата. На фоне общероссийской текучести 27–33% (Росстат, 2024) показатель компании ниже среднего по экономике. Но в абсолютных значениях это означает, каждую неделю компания теряет примерно 22 человека — и столько же должна нанимать и адаптировать.
Реальная текучесть
Сотрудники, которые уже фактически покинули компанию за определенный период
Из этих 16% можно выделить 1% спровоцированной текучести. То есть уход этих людей был предопределен конкретными управленческими практиками: эти сотрудники были не настолько командными и рациональными, чтобы «переварить» токсичную часть опыта работы в компании.
Спровоцированная текучесть
Увольнения, которые были предопределены конкретными управленческими практиками компании
Что же конкретно вкладывалось в токсичную среду? Точкой кипения для финансовой компании стал жесткий и директивный формат внедрения изменений. Им не сообщали важную информацию, не предупреждали о грядущих изменениях или ставили перед фактом в последний момент, не обсуждая решения с теми, кого они непосредственно касаются. Именно эта среда не просто раздражала сотрудников, а системно подталкивала часть из них к увольнению.
Токсичность
Совокупность управленческих практик и культурных норм, которая системно повышает вероятность увольнения
Самый сильный барьер — отсутствие обмена информации между подразделениями. По оценке, этот барьер повышает вероятность увольнения до 3%. Среди других значимых факторов — отсутствие обратной связи, закрытость руководства к негативной информации, нездоровая атмосфера в коллективе и нехватка сотрудников, готовых к карьерному росту.
Отдельно мы проанализировали динамику увольнений и увидели, что текучесть развивается по двум сценариям. Первый пик приходится примерно на 150-й день после опроса, второй — на 300-й день. Это значит, что часть людей уходит быстро, а часть дольше остается в компании, но все равно приходит к тому же решению.
При этом барьеры не теряют силу со временем — наоборот, их эффект усиливается. То, что раздражало сотрудника в начале года, к концу года не исчезает, а становится более весомым аргументом в пользу ухода. Эта закономерность оказалась общей для всех ключевых барьеров.
Кто уходит первым
- Культура этой компании оказалась особенно токсичной для сотрудников с ценностями ответственности и безошибочного планирования.
- Первая группа риска — сотрудники, нацеленные на результат и склонные брать на себя обязательства. Наличие ценности «ответственность» увеличивает базовую вероятность увольнения почти на 8%.
Базовая вероятность увольнения
Базовый уровень текучести, от которого считаются отклонения для каждого барьера и ценностей. Например, в компании средняя текучесть 4,6% в год. Носитель ценности «Профессионализм» имеет базовую вероятность ухода +3,95% — значит, его реальная вероятность уйти за год ≈ 8,5%, почти вдвое выше среднего.
- Вторая — перфекционисты, привыкшие четко выстраивать задачи и распоряжаться своим временем, также входят в группу повышенного риска — вероятность ухода сотрудников с ценностью «безошибочное планирование» возрастает еще на 3%.
Кто остается и почему
- Сотрудники, ориентированные на командную работу, в целом реже покидают компанию и легче переносят конкретные проблемы — например, закрытость руководства или нездоровую атмосферу в коллективе. Ориентация на «командность» сама по себе снижает базовую вероятность ухода на 2%, а в связке с конкретными барьерами — снижает их токсичность на 10–14%.
- Прагматики. Рациональный подход снижает вероятность ухода на 22%. Рационально мыслящие люди, по всей видимости, воспринимают жесткую культуру, как нечто оправданное, и поэтому им легче это принять.
- Сотрудники, которые разделяют те же ценности и недовольны теми же барьерами, что и уволившиеся коллеги, но пока не написали заявление. Это почти 5,5% штата (так называемая спящая текучесть). Если ничего не менять, они — следующие в очереди на увольнение. В этом случае дополнительные потери компании могут составить от 2,75% до 8,25% ФОТ — на момент исследования это более 18 миллиардов рублей.
Спящая текучесть
Сотрудники, которые еще работают в компании, но с высокой вероятностью уволятся в будущем, если ситуация не изменится
Нужно ли с этим что-то делать? Точка зрения экспертов ЭКОПСИ.
Два рычага влияния:
- Если компания готова работать с культурой управления, наиболее эффективными инструментами станут: регулярные кросс-функциональные встречи, повышение открытости ежедневной коммуникации и переход к партисипативной модели внедрения изменений — когда сотрудник вовлечен на каждом этапе, понимает логику происходящего и принимает решение осознанно, а не воспринимает его как директиву сверху.
- Если менять стиль управления в обозримой перспективе невозможно или нежелательно, компании имеет смысл целенаправленно отдавать предпочтение кандидатам с выраженными ценностями командности и рационального подхода. Те же критерии могут использоваться при регулярных оценках для продвижения сотрудников внутри компании.
Кейс производственной компании
Производственная компания — это особый случай для анализа текучести. Здесь работает совершенно иной набор ценностей и барьеров, чем в сервисных или технологических отраслях. Предприятие расположено в отдаленном регионе с дефицитным рынком труда, что само по себе формирует нетипичную картину: годовая текучесть среди производственного персонала составила всего 4,6% — показатель значительно ниже среднерыночного.
Главный барьер, на который жалуются сотрудники, — избыточная бюрократия и долгие согласования. Также отмечаются: мало похвалы, много наказаний, отсутствие поощрения за стаж. Прирост вероятности ухода из-за этих барьеров не превышает 0,5%, однако динамика показывает, что со временем уровень раздражения от барьеров растет.
В ходе анализа мы также выделили отдельную группу барьеров, на которые часто жалуются сотрудники: Это отношение к сотрудникам, которое формируется на чем угодно, но не зависит от профессиональных качеств, отсутствие полномочий принимать решения на местах и непонимание целей компании.
Казалось бы, это должно подталкивать людей к уходу — но данные показали обратный эффект: сотрудники, которые отмечают эти проблемы, в среднем работают в компании дольше, чем те, кто их не замечает. То есть, сотрудникам вполне комфортно с такими «поломками» системы управления и такое положение дел их вполне устраивает. Что содержательно показывают эти результаты? То что на снижение вероятности ухода сотрудников работает то, что компания сама принимает какие-то ключевые решения и ставит цели — сотрудники в это не вовлечены (и более того, не особо и хотят в это вовлекаться) и к людям относятся, основываясь на их личностных характеристиках.
Как это объяснить?
Мы сформулировали две гипотезы:
- Гипотеза № 1. Это «последнее, на что можно пожаловаться»: все более серьезные проблемы уже решены, и бюрократия — единственное, что беспокоит. Само по себе это не является поводом для ухода.
- Гипотеза №2 (более вероятная). В компании сложилась среда, комфортная для людей, которые не стремятся к высоким результатам, не хотят брать на себя полномочия и предпочитают четкие инструкции без давления на достижения. Для таких сотрудников бюрократия — не проблема, а привычный и даже удобный порядок вещей. Их ценят за принадлежность к коллективу, а не за профессиональные заслуги, и им это подходит.
Кто уходит первым
Культура этой компании «выталкивает» людей с ценностями профессионализма и самостоятельности.
Они стремятся глубоко разобраться в деле, развиваться, ставят себе амбициозные цели и не ждут указаний: видят задачу, принимают решение и идут вперед. Таким людям в компании некомфортно: они упираются в бюрократические стены, а вокруг — коллеги, которым такой темп и не нужен.
Ценность профессионализма увеличивает базовую вероятность ухода на 4%, самостоятельности — на 3%. Если обе ценности выражены у одного человека, его вероятность ухода выше базовой на 7%. На практике это означает, что среди сотрудников с такими ценностями текучесть составит около 10% в год — против 6% базовых.
Кто остается и почему
Комфортнее всего здесь людям с ценностями готовности к компромиссу и стремления к порядку.
- Первые готовы принять чужую точку зрения, поступиться личными интересами ради общего.
- Вторые органично чувствуют себя в среде с четкими правилами, инструкциями и процедурами. Для них бюрократия — не препятствие, а привычный и понятный порядок вещей. Готовность к компромиссу снижает базовую вероятность ухода почти на 2%.
Спящая текучесть здесь принципиально выше, чем в финансовой компании — 17% штата. Если что-то изменится во внешней среде — появится более привлекательный работодатель, вырастут альтернативные предложения — эти люди могут уйти одновременно.
Если система управления или культура компании не поменяется в ближайшее время дополнительные потери компании могут составить от 8,5 до 25,5% ФОТ.
Что с этим делать
Компания должна оценить, какие ценности реально повышают производительность, и на основе этого решить, какие из них усиливать, какие корректировать, а какие — пересматривать.
Два рычага влияния:
- Снизить бюрократизацию — сократить число согласований, передать больше полномочий на нижние уровни, сделать систему управления более гибкой. В этом помогают практики регулярного менеджмента — они учат руководителей четко ставить задачи, делегировать и принимать решения на своем уровне. В результате уходит ключевой раздражитель для амбициозных сотрудников — ощущение, что все тормозится из‑за процедур.
Но возможно, лучше задать вопрос не «как снизить текучесть еще», а «что будет, если повысить требовательность системы управления» — вырастет ли результативность настолько, чтобы компенсировать неизбежный при этом рост текучести? Это стратегический выбор, и однозначного ответа нет. Он зависит от дефицитности рынка труда в регионе, от стоимости найма и от того, насколько компания готова к операционным переменам.
- Второй рычаг — фильтрация по ценностям. Если при найме и продвижении отдавать предпочтение людям с выраженной готовностью к компромиссу и стремлением к порядку, компания системно будет набирать тех, кому в ней комфортно.
Инструменты оценки ценностей и поведения сотрудников для прогнозирования ухода
Работа с текучестью — это не только поиск причин ухода, но и глубокое понимание того, кто эти сотрудники и как их ценности взаимодействуют с корпоративной культурой. Одни и те же проблемы одни сотрудники переживают спокойно, для других они невыносимы — уровень токсичности культуры всегда относителен. Это дает компаниям два реальных рычага влияния.
Первый
Менять систему управления, убирать барьеры, которые выталкивают людей.
- Определить ключевые ценности. Какие поведенческие паттерны критичны для результата компании.
- Найти носителей этих ценностей. Кто в команде уже работает в нужной логике — по факту, не по словам.
- Понять, комфортно ли им. Что в системе управления мешает именно этим людям работать
- Выявить барьеры, из-за которых они уходят. Конкретные практики и нормы, которые выталкивают носителей ценностей.
- Решить: менять или искать «терпеливых». Готова ли компания убрать эти барьеры — или дешевле нанимать иначе
Второй
Понимать, какие люди с вашей культурой совместимы, и целенаправленно нанимать и продвигать именно их.
Оба рычага работают. И если первый по каким-то причинам недоступен — менеджмент не готов, изменения слишком дорогие или долгие — второй остается в распоряжении HR и руководителей.
Делимся инструментами для работы с культурой и системой управления на основе доказательного подхода, которые мы применяем в ЭКОПСИ: