Почему KPI для HR-бренда нельзя просто «нагуглить»

HR-бренд слишком тесно связан с бизнесом, чтобы жить по шаблону. Он работает не в вакууме, а внутри конкретной кадровой ситуации, конкретной стратегии, конкретного рынка, конкретной культуры и конкретной воронки подбора. Нельзя просто взять чужие метрики и перенести их в свою компанию. Поэтому KPI для бренда работодателя не «находят» — их собирают через анализ, интервью, диагностику и диалог с бизнесом о том, что считать результатом. 

Бренд работодателя — это не только про узнаваемость

Когда говорят о HR-бренде, его часто сводят к внешнему образу работодателя: насколько компания известна, нравится ли она рынку, как выглядит ее коммуникация. Но для бизнеса бренд работодателя важен не сам по себе, а как инструмент решения вполне прикладной задачи — обеспечения персоналом.

Проще всего описать это через метафору бассейна с двумя трубами:

• Одна труба работает на приток — то есть на привлечение кандидатов. Компании нужен постоянный поток релевантных людей: тех, кто подходит по опыту, профессиональному уровню, мотивации и типу задач. Если приток слабый, воронка найма быстро начинает работать в дефиците.
• Вторая труба отвечает за отток — то есть за удержание сотрудников. Полностью остановить текучесть невозможно, да и не нужно, но для бизнеса критично, чтобы не уходили люди, на которых держатся ключевые направления, экспертиза и команды.
• Есть и третий компонент — то, что происходит внутри самого «бассейна»: как устроены процессы, насколько качественно работает адаптация, обучение, внутренние переходы, автоматизация, переквалификация, развитие руководителей. Иногда кадровую задачу можно решать не только за счет большего притока людей, но и за счет снижения потребности в количестве сотрудников, роста производительности и более умного использования уже имеющихся ресурсов.

Что дает сильный HR-бренд

Если бренд работодателя выстроен правильно, он начинает работать сразу по нескольким направлениям.

• Во-первых, он снижает стоимость найма. Когда компания понятна и привлекательна для нужной аудитории, сокращается цикл подбора, растет органический поток, уменьшается зависимость от долгого холодного поиска и дорогих каналов привлечения.
• Во-вторых, сильный HR-бренд помогает снижать текучесть. Это особенно важно для опытных и дефицитных специалистов: если из компании уходит сильный эксперт или руководитель, заменить его быстро на рынке часто невозможно. А в некоторых случаях вместе с ним уходит и часть команды.
• В-третьих, сильный бренд работодателя снижает «премию за переход». На конкурентном рынке кандидат выбирает компанию не только из-за зарплаты, но и из-за среды, качества задач, продукта, культуры, команды и возможностей развития. Это позволяет работодателю меньше конкурировать исключительно деньгами.
• В-четвертых, уменьшается количество ошибок найма. Сильный бренд работодателя, который четко описывает не только свои преимущества, но и дает представление о сложностях — притягивает тех, кому компания действительно подходит, и в то же время отталкивает «не своих». Это снижает риск разочарования после выхода, ранней текучести и дорогостоящих повторных подборов.
• И, наконец, сильный бренд работодателя подпитывает амбассадорство. Если сотрудники искренне ценят компанию и понимают ее преимущества и недостатки, они начинают рекомендовать ее другим. На рынке труда это один из самых сильных факторов доверия — и один из самых выгодных для работодателя каналов продвижения HR-бренда компании.

Издержки слабого HR-бренда 

Проблема слабого бренда работодателя в том, что его стоимость редко видна отдельной строкой в бюджете. Обычно эти расходы «размазаны» по другим статьям и поэтому кажутся незаметными. Но для бизнеса они вполне реальны.

Первое последствие — рост затрат на подбор. Если бренд не работает, его работу начинают делать рекрутеры. Им приходится дольше объяснять, кто вы как работодатель, детальнее отрабатывать возражения, буквально продавать компанию и вакансию кандидату. Это увеличивает нагрузку на подбор, а вместе с ней — и требования к численности, и к уровню команды рекрутеров (выгорание рекрутера в компании со слабым брендом работодателя сродни выгоранию сейлза, продающего ненужный товар).

Второе — удорожание замены сотрудников. Если внешний образ компании не совпадает с реальностью, люди разочаровываются и уходят. Тогда компания платит не только за новый поиск, но и за потерю времени, снижение эффективности и перегруз команды, которая остается «держать» процессы.

Третье — переплата за внимание рынка. Когда нет стабильного входящего потока релевантных кандидатов, компании приходится больше вкладываться в джоб-борды, спецмероприятия, платные размещения, рекламные кампании и PR-активации.

Четвертое — удлинение сроков закрытия вакансий. А вместе с этим растет и стоимость пустого кресла: бизнес недополучает результат, проекты тормозятся, команда перегружается, а руководители тратят время не на развитие, а на компенсацию кадрового дефицита.

Сначала — потребности бизнеса, потом — KPI 

Эффективные KPI бренда работодателя начинаются не с метрик, а с понимания бизнес-контекста. Они помогают понять, насколько HR-бренд действительно работает: привлекает нужных людей, помогает их удерживать и усиливает вовлеченность сотрудников. Поэтому сначала нужно определить, какие люди нужны бизнесу для поддержания status quo и/или роста. Какие роли в приоритете? Какие компетенции критичны сейчас, а какие будут нужны через год или три? Какие вообще люди нужны компании: амбициозные продвигатели изменений, сильные исполнители, устойчивые эксперты, люди с высокой гибкостью или, наоборот, сотрудники, хорошо работающие в стабильной системе?

Затем уже можно зафиксировать цели и KPI бренда работодателя. 

В основу KPI чаще всего ложатся оцифрованные метрики верхнего уровня: наем, удержание и вовлеченность.

Если для бизнеса приоритетом остается активное привлечение людей и/или массовый наем, бренд работодателя должен работать прежде всего на вход в воронку: помогать приводить больше релевантных кандидатов, ускорять принятие решения и снижать стоимость закрытия вакансий.

В этой логике важны не любые показатели активности, а именно те, что показывают, стал ли наем эффективнее.

К этой группе метрик могут относиться:

• рост доли релевантных кандидатов на старте воронки привлечения;
• сокращение времени закрытия вакансий;
• снижение стоимости найма;
• повышение конверсии между этапами отбора;
• снижение зависимости от одного канала привлечения;
• уменьшение доли повторно открытых вакансий.

Удержание

Вторая большая задача HR-бренда — не только привлекать людей, но и помогать компании их сохранять. Здесь бренд работодателя критично опасно рассматривать только как внешний образ, на который надо «приманить нужного кандидата». Он напрямую связан с тем, насколько обещание, данное кандидату на входе, совпадает с его реальным опытом после выхода.

Если это совпадение есть, сотрудники с большей вероятностью остаются в компании после испытательного срока. Если нет — начинается разочарование, ранний уход, потеря доверия и дополнительные затраты на повторный подбор.

Подходящие метрики:

• снижение добровольной текучести;
• снижение ранней текучести в первые месяцы работы;
• рост доли сотрудников, успешно прошедших испытательный срок;
• увеличение средней продолжительности работы в компании;
• снижение доли regretted attrition — ухода тех сотрудников, которых компания хотела сохранить.

Вовлеченность и лояльность

Третий уровень — вовлеченность. Это более глубокий контур, в котором бренд работодателя соприкасается с корпоративной культурой, качеством управления и внутренним опытом сотрудников. Здесь уже важно не только то, остаются ли люди в компании, но и как именно они к ней относятся: готовы ли рекомендовать ее другим, хотят ли вкладываться в работу больше формального минимума, видят ли для себя будущее внутри организации.

К таким метрикам можно отнести:

• готовность рекомендовать работодателя;
• долю сотрудников, использующих реферальную программу;
• намерение продолжать работу в компании;
• низкую склонность искать новое место;
• готовность прилагать дополнительные усилия к выполнению работы;
• инициативность и проактивность;
• позитивный внешний фидбек о компании как работодателе.

Постановка KPI бренда работодателя начинается с понимания его ключевой задачи и анализа всей воронки найма. Важно посмотреть, как кандидат движется по пути от знакомства с рынком труда и первого контакта с компанией до интервью, оффера и выхода на работу, а затем оценить метрики и конверсии на каждом этапе. 

Такой подход помогает увидеть узкие места в воронке, определить, где бренду работодателя нужна поддержка, и сфокусировать KPI на тех задачах, которые действительно влияют на результат.

В здоровой воронке бренда движение соискателя идет планомерно — от хорошей узнаваемости к устойчивой лояльности.

Узнаваемость

Знают ли целевые кандидаты компанию как работодателя? Если нет, компании придется компенсировать это ручными усилиями: большим количеством холодного поиска, дополнительной нагрузкой на рекрутеров и постоянным объяснением «кто мы такие».

Привлекательность

Насколько компания интересна как место работы? Можно быть известным работодателем, но не вызывать желания откликнуться. Тогда рекрутеры тратят много времени на отработку возражений, а кандидаты с самого начала приходят в контакт с недоверием.

Портрет компании

Что именно люди думают о работодателе? С чем его ассоциируют? В чем видят его преимущества? Какие дефициты замечают? Это один из самых важных уровней: компанию могут знать и даже считать «нормальной», но если ее образ размытый, она не становится вариантом выбора.

Лояльность

Подтверждается ли внешний образ реальным опытом сотрудников? Если нет, компания сталкивается не только с текучестью, но и с антиамбасадорством — когда бывшие и даже текущие сотрудники начинают распространять негативный опыт на рынке.

Самый сложный уровень — портрет компании

Если узнаваемость можно измерить вопросом «знаете ли вы этого работодателя?», а привлекательность — пропорцией лайков и дизлайков, то портрет компании требует более тонкой настройки метрик.

Речь идет о том, какими характеристиками люди вообще описывают работодателя: качеством продукта, профессиональной средой, уровнем оплаты, ценностями, атмосферой, отношением руководителей, балансом между работой и жизнью, возможностями развития, современностью подходов и так далее.

Для разных аудиторий такие критерии будут разными. Поэтому хороший замер портрета компании всегда начинается с вопроса: что именно важно нашей целевой аудитории?

Дальше нужно измерять две оптики одновременно:

• как компанию видят сотрудники;
• как компанию видят соискатели.

Именно разрыв между внутренним и внешним образом часто становится главным источником проблем. Если сотрудники знают реальные сильные стороны компании, а рынок их не видит — значит, компания плохо доносит свои преимущества. Если же снаружи образ выглядит сильнее, чем изнутри, это уже риск перегретых ожиданий и будущего разочарования.

Первый — «широкая известность в узких кругах»

Компания сильная, но известна только внутри ограниченного профессионального сообщества. Пока наем идет в штатном режиме, это не выглядит критичным. Но при быстром росте или необходимости срочно заменить редкого специалиста компания сталкивается с тем, что нужные люди попросту о ней не знают.

Второй — «эффект Драко Малфоя»

Работодателя хорошо знают, но он воспринимается как противоречивый или явно непривлекательный. В этом случае наращивать узнаваемость бессмысленно, пока не разобраны причины негативного образа, и не приняты меры к исправлению имиджа.

Третий — «диагноз NPC»

Компания узнаваема, раздражения не вызывает, но у нее нет четкого образа работодателя. Кандидаты знают ее «по умолчанию», но не могут объяснить, в чем ее отличие и почему выбирать стоит именно ее. Компания существует, бренд работодателя у нее вроде как есть, но при этом она крайне редко становится для целевых соискателей choice №1. 

Четвертый — «синдром Патрика Бейтмана»

Снаружи бренд выглядит идеально, компания и известна, и популярна, и соискатели приписывают ей желаемые характеристики … но лояльность сотрудников компании низкая. Внешний образ не подтверждается реальным опытом людей, которые поработали в компании, и любые инвестиции во внешний HR-бренд начинают разрушаться изнутри — через негативное сарафанное радио, злые отзывы, «антиреферралку» и даже скандалы.

Как не стоит мерить эффективность HR-бренда

Самая опасная ловушка — путать эффективность с эффектностью. Лайки, охваты, просмотры, количество участников мероприятия, публикации и репосты могут быть полезной вспомогательной метрикой, но сами по себе они почти ничего не говорят о том, помогает ли HR-бренд бизнесу. Это просто замер эффективности выбранного вами инструмента коммуникации.

Если после всех активностей:

• не выросло число релевантных кандидатов;
• не сократился срок закрытия вакансий;
• не снизилась текучесть;
• не уменьшился разрыв между обещанием и реальным опытом;
• не стало больше сотрудников-амбассадоров;

то у бизнеса есть все основания спросить: а где результат?

Поэтому сегодня зрелый подход к HR-бренду — это не отчет о красивой коммуникации, а система метрик, которая показывает связь вашей стратегии бренда работодателя с наймом, удержанием и качеством опыта сотрудников.

Заключение

KPI для бренда работодателя действительно нельзя «нагуглить». Не потому, что в этой сфере нет рабочей практики, а потому, что все значимые метрики здесь завязаны на контекст: на цели бизнеса, кадровую ситуацию, рынок и реальные слабые места в системе работы с людьми.

Поэтому зрелая логика работы с HR-брендом выглядит так:

• понять, какие люди нужны бизнесу сейчас и в перспективе;
• определить верхнеуровневую задачу бизнеса, на которую вы приоритетно работаете с помощью бренда работодателя;
• разобрать путь кандидата и сотрудника по воронке в приложении к этой выявленной задаче бизнеса, найти точку сбоя и ресурсные практики;
• определить задачи и мероприятия для исправления выявленных проблем и/или развития существующих практик;
• выбрать метрики под эти конкретные задачи;
• мониторить реализацию задач
• и … регулярно сверять внешний образ компании с внутренней реальностью.