Все услуги
aaa
Окультуриваться надо

Комментарий Апрель 2022

Окультуриваться надо

Журнал Business Lifehack
По уровню производственного травматизма Россия находится «на уровне абсолютно передовых стран, таких как Германия». В 2017 году было зафиксировано 6200 несчастных случаев, которые имели тяжелые последствия. К началу 2021-го их количество упало до 5200 (-17,1%). Чуть с меньшей динамикой — 14,3% — снижается и число летальных исходов во время несчастных случаев на производстве. 

Эксперт ЭКОПСИ, Михаил Балакшин, руководитель практики «Индустриальный консалтинг» дает комментарии по теме.

В сложной экономической ситуации и в условиях закрытых границ поддерживать оборудование в технически безопасном состоянии стало сложнее 

— Действительно, бытует такое мнение, что в России все такие дремучие, а на Западе — сплошь прогрессивные. Но если разбирать кейсы компаний, которые одновременно работают на площадках в Европе, Соединенных Штатах и России, — я бы не сказал, что картина в филиалах драматически разная, — считает Михаил Балакшин, партнер и руководитель направления «Индустриальный консалтинг» в компании «ЭКОПСИ Консалтинг» — Наверное, лет десять лет назад ситуация по травматизму и аварийности у нас и за рубежом сильно отличалась, но сейчас всё достаточно похоже. Есть даже конкретные кейсы из ритейла, например, где показатели безопасности в европейских филиалах хуже, чем в рамках внедрения ESG и других западных практик.

Вслед за лидерами к современной культуре производственной безопасности разворачивается все больше предприятий второго эшелона

— При диагностике культуры производственной безопасности на предприятии мы в Industry Consulting Ecopsy пользуемся собственной методологией, построенной на базе адаптированной модели Хадсона\Бредли, — рассказывает Михаил Балакшин, — Она устанавливает жесткую взаимосвязь между уровнем развития корпоративной культуры и уровнем культуры безопасности. Наши исследования и опросы показывают, что более половины всех компаний в России исповедуют культуру силы — и, следовательно, находятся на реактивном уровне обеспечения безопасности.

Именно с этим фактом, по мнению Михаила Балакшина, связаны трудности в развитии культуры безопасности в России. Промышленные компании пытаются внедрить практики и инструменты, к которым не готовы. Чтобы достичь близких к нулю показателей инцидентов, предприятия должны подниматься на всё более высокие уровни развития культуры. От силы — к согласию через правила и успех. От реактивной культуры безопасности — к совершенствующейся, через промежуточные ступени.

От реактивной культуры безопасности к совершенствующейся, через промежуточные ступени

— Стиль менеджмента колоссально влияет на отношение людей к вопросам безопасности и их поведение в этой области, — утверждает Михаил Балакшин, — В авторитарной культуре силы правильно не то, что написано в стандартах, а то, как сейчас сказал про это руководитель. И поэтому на таком предприятии очень сложно внедрить регулярные вещи в области безопасности. В подобных ситуациях мы предлагаем использовать сильные стороны сложившейся культуры. Но нужно понимать, что если остаться в культуре силы, то в вопросе аварийности и травматизма мы остановимся на полпути. Чем отличается, допустим, проактивный уровень безопасности от реактивного? В том, что человек на своем рабочем месте проактивно смотрит на разные возможности и риски, в том числе — существенно выходя за пределы своих должностных обязанностей и инструкций. В реактивной модели я надеваю СИЗ, когда на меня строго посмотрит или прикрикнет руководитель. На следующем, вовлекающем, уровне я соблюдаю правила, даже когда на меня не смотрят. Еще уровнем выше — я включаю голову и смотрю шире: а что там с соседом, что в целом с процессом и какие здесь есть риски, о которых другие не подумали.

— Суть подхода «Газпром нефти» заключается в том, чтобы сфокусироваться на приоритетных рисках и выстроить систему управления барьерами, которые компания и каждый на своем рабочем месте должен удерживать, чтобы нейтрализовать эти риски, — поясняет Михаил Балакшин, — Интерес этого инструмента, во-первых, в системном подходе с большим вовлечением производственных руководителей. Во-вторых, любопытен фокус на управление барьерами, мероприятиями по предотвращению рисков. Получилась конкретная, предметная программа, которая дает хорошие результаты. 

Какими должны быть первые шаги руководителя, решившегося изменить культуру безопасности на своем предприятии?

Михаил Балакшин, партнер, руководитель направления «Индустриальный консалтинг» в компании «ЭКОПСИ Консалтинг»

— Первая фундаментальная вещь: посмотреться в зеркало. Причем, вместе со своей командой. В любой компании команда задает тон процессам. Какой инструмент ни возьми, он будет малоосмысленным и малопригодным, пока вы не признаетесь в наличии проблем и своем формальном отношении к безопасности.

Поэтому первое — провести самодиагностику и определить, на каком уровне развития корпоративной культуры и культуры безопасности вы находитесь. Понять, что ваш уровень недостаточно высок, чтобы внедрять сложные инструменты и решения.

Второе: необходимо выбрать меры, которые актуальны для вашего типа корпоративной культуры и могут дать быстрый эффект. Начать директивно реализовывать программу по ключевым видам рисков: например, связанным с транспортной безопасностью или газоопасными работами. Это даст понятный, быстрый выхлоп.


Описание подхода 28.04.2022

Исследование клиентского опыта в b2b – цели, методы, инсайты