Интервью Май 2025
«Мы формируем у себя культуру и механизмы для реализации любой стратегии»
ЭКОПСИ работает с компанией ГОТЭК – одним из лидеров упаковочной отрасли России – более 10 лет. Один из проектов реализует наша практика стратегического консалтинга: вместе с топ-менеджерами ГОТЭК коллеги внедряют систему поддержки реализации стратегии, которая поможет компании достигать стратегических целей. В чем особенность стратегии ГОТЭК? Что должен делать СЕО, чтобы стратегия успешно реализовывалась? Как этому могут помочь консультанты? Об этом и многом другом Константин Куров, генеральный директор ГОТЭК, рассказал Сергею Минину, партнеру, и Андрею Алееву, менеджеру практики стратегического консалтинга ЭКОПСИ.
Я бы разделил саму стратегию и способ её реализации. К тому, что мы делаем сейчас, нас, в общем-то, жизнь заставила прийти. Долгое время на нашем высококонкурентном рынке у нас не было устойчивого конкурентного преимущества. Основным преимуществом на рынке долгое время было просто наличие сырья. По сути, упаковка превращалась в способ реализации этого сырья — в канал дистрибуции. Делали упаковку - чуть дороже продавали сырье.
И в какой-то момент мы поняли, что нужно как-то отличаться, и пошли в сторону дифференциации — стали продавать не просто упаковку, а решение проблемы в рамках жизненного цикла продукта клиента. Начали с упаковки, потому что любая упаковка несёт в себе множество функций — от технической (как она работает на линии), до логистической и маркетинговой.
Мы пришли к выводу, что наше отличие должно быть в самом способе создания упаковки. А дальше всё развивалось просто. Классический способ реализации стратегии — когда определяются инициативы, и они долгое время незыблемы: «собака лает, караван идёт». Но начиная с 2020 года всё стало меняться настолько быстро, что, как мне кажется, по-другому, кроме как оперативно реагируя, уже нельзя.
Поэтому и появился у нас этот способ реализации стратегии, когда стратегия — это не набор инициатив, направленных на достижение цели, а скорее — способ разработки инициатив в зависимости от изменения внешней ситуации. Если резюмировать, как мы к этому пришли — жизнь заставила. В мире Шивы, как его определил Марк Розин (концепция SHIVA означает крушение старого и зарождение нового мира. Акроним расшифровывается так: S — Split, H — Horrible, I— Inconceivable, V—Vicious, A — Arising, прим. ЭКОПСИ), иначе просто нельзя.
Если развивать эту мысль опираясь на вашу же цитату: «Разработка упаковочного решения, обладающего уникальной ценностью для каждого клиента, является краеугольным камнем стратегии группы «Готэк», расскажите, как это на практике реализуется и каких измеримых результатов позволяет компании добиваться?
Упаковка — это не просто коробка, пакет или что-то ещё, что выполняет функцию упаковки. Это, скорее, набор функций. Поэтому у нас в компании есть такое понятие, как функциональный анализ. Мы начинаем с того, что собираем рабочую группу из сотрудников нашей компании и сотрудников клиента и садимся вместе: с нашей стороны и со стороны клиента представители из разных функциональных подразделений. И обсуждаем, какие функции должна выполнять упаковка — от технических до маркетинговых.
Получается исчерпывающий набор функций. И очень важно, чтобы одна не перевешивала другие. Например, привлекательность упаковки не должна нарушать её функциональность с точки зрения сохранности. Иногда хочется красиво показать товар — вырезали сбоку, а всё свалилось, нарушилась геометрия. Поэтому первое и главное — это функции и их баланс. Когда все одинаково понимают, что нужно, тогда уже включается наша команда разработчиков.
Что ещё важно — и в чём мы стали отличаться — мы сажали за один стол представителей разных функций клиента, которые у себя внутри компании часто и не взаимодействуют. Мы соединяли их. Производственникам важна скорость выполнения процесса — им всё равно, как выглядит результат. А маркетологу важно, чтобы упаковка привлекала внимание клиента. В таких обсуждениях мы их примиряли — и рождались сбалансированные решения.
Следующий инструмент, после функционального анализа – имитация использования упаковки. У нас есть большая имитационная лаборатория в Петербурге, прямо в нашем центре, где мы проверяем технические и логистические функции упаковки. Есть даже специальная комната, где мы наблюдаем за поведением людей — как они реагируют на упаковку. Это очень важно. Мы используем очки с отслеживанием взгляда, чтобы понять, что именно привлекает внимание.
Ну а дальше — волшебство!!! Иногда рождаются решения, которые становятся бестселлерами. Пример такого бестселлера — мясная нарезка, которая вертикально стоит на полке. Когда мы реализовали эту идею, все производители нарезки сразу захотели сделать также. Потом рынок привык и возник запрос на новые решения.
Здесь очень важно взаимодействие команд — нашей и клиента. Поэтому всё держится на людях, на их умении коммуницировать, получать информацию, проводить глубинные исследования, интервью. А потом — на людях, которые умеют эти вещи комбинировать, чтобы создать упаковку, которую можно воспроизвести, и которая будет удовлетворять потребности.
Действительно, в какой-то степени мы выполняем и консалтинговую функцию. Поэтому, возможно, я так хорошо понимаю ваш подход - во многом мы делаем похожие вещи в нашей сфере, работая с упаковкой и связанными с ней процессами.
Это позволяет выстроить прочные связи с клиентом, верно?
Это отдельная история. Нашу стратегию невозможно реализовать через разовые проекты. Мы пробовали - клиент доволен, проект завершен. Но без долгосрочных отношений клиент просто покупает решение и исчезает. Как меня учили немецкие преподаватели в бизнес-школе в конце 90-х: «Что важнее денег? Источник денег. Что важнее источника денег? Источник источника денег».
Для нас отношения с клиентом - это источник вдохновения. Они позволяют нам становиться частью стратегии клиента. Особенно это важно для компаний, которые постоянно выводят новые продукты - это наши идеальные клиенты. Быстрое создание упаковки с учетом требований сетей (а большинство продуктов попадает именно в сети) - это наш конек. У нас есть четкий процесс: исследования, разработка, быстрое тестирование в имитационной лаборатории - это позволяет ощутимо сократить срок вывода продукта на рынок.
Такой подход отлично работал во время пандемии, но особенно проявил себя, когда с полок ушли западные бренды. Это был настоящий прорыв - тысячи новых наименований появились на полках в 2022-2023 годах.
Для меня лично стратегия - это понимание, что будет дальше. Еще ребенком, я проводил лето в деревне, и чтобы приехать туда, нужно было сделать несколько пересадок на автобусе, а потом еще пройти пешком несколько километров. И на этом пути мне всегда было очень интересно, а что за следующим поворотом?
Мое восприятие стратегии в чем-то сродни этому детскому ощущению пути к намеченной цели. Стратегия - это не просто план на пять лет, от которого нельзя отклоняться. Это инструмент согласования - чтобы все понимали, куда мы идем и каким путем. Когда есть это общее понимание "зачем", то "как" - те самые стратегические инициативы - появляются сами.
Конечно, без механизмов, позволяющих сопровождать идеи от зарождения до реализации, ничего не получится. Поэтому система комитетов (система коллегиальных органов для контроля и поддержки реализации стратегии, реализуемая в рамках проекта ЭКОПСИ, - прим. ЭКОПСИ), которые мы создали вместе с вами, для меня именно такой механизм. Если сильно упрощать, можно сравнить его с мясорубкой. Но без людей, их мыслей, вовлеченности, желаний и общего понимания стратегии даже лучшая мясорубка не сделает хороших котлет из плохого мяса. Люди, клиенты, производственный и логистический потенциал - все это работает в механизме, который постоянно заглядывает вперед и переводит долгосрочные стратегические цели в конкретные действия. То есть отвечает на вопросы "зачем", "что" и "как".
Продолжая тему нашего проекта по выстраиванию механизма разработки и реализации стратегических инициатив - что для Вас было главным, когда Вы принимали решение начать проект? И что, на ваш взгляд, уже удалось достичь за прошедшее время?
Тут совпало несколько факторов. Новая стратегия, новые активы — в 2023 году (хотя мы понимали это еще в конце 2022-го) у нас появились новые заводы, доставшиеся от одной из уходящих западных компаний. Было критически важно интегрировать их в нашу стратегию.
Раньше мы работали по классической схеме: утверждали долгосрочные инициативы и шли к ним, несмотря ни на что. С одной стороны, в этом есть своя сила — ты точно знаешь, куда плывешь. С другой — важно сохранять энергию команды, ее вовлеченность на этом долгом пути. Особенно когда обстоятельства постоянно меняются - люди устают от непрерывных изменений, начинают терять фокус. В этой ситуации возникла потребность в системе, которая позволяет постоянно генерировать новые инициативы и доводить их до реализации, сохраняя при этом динамику стратегического развития.
Важно помнить и классическое правило: стратегия — это не только то, что мы делаем, но и то, что мы сознательно не делаем. Механизм поддержки реализации стратегии помогает вовремя увидеть перегруз — когда инициатив становится слишком много и нужно от чего-то отказаться. Это тоже часть работы с гибкой стратегией.
Нам с Вами удалось сформировать основные элементы такого механизма, запустить его работу. А что еще удалось сделать за время проекта? И чего, возможно, пока не хватает?
По натуре я перфекционист — мне всегда кажется, что можно было сделать лучше. Хочется двигаться быстрее – у нас 8 производственных площадок, 6 географических локаций, больше трех тысяч сотрудников. Когда общаешься с людьми на разных «этажах» иерархии, понимаешь: многие до сих пор не до конца осознали, что мы делаем и зачем.
Мы вовлекли в регулярную работу по стратегии, в ее обсуждения, первую линейку управления, но нужно добиться вовлеченности в реализацию стратегии руководителей следующих уровней. Там все еще преобладает операционка: «Мы работаем, а придумывать что-то новое — не наше дело». Хотя раньше, в кризисы — финансовый, пандемию, после 2022 г. — мы постоянно находили новые решения. Но это было скорее реакцией на обстоятельства, а не системой работой, а сейчас мы как раз пытаемся эту систему выстроить. Пока не всё получилось, но я верю в успех больше, чем до начала проекта.
Вы обозначали проблематику медленного движения и недостаточной вовлеченности среднего менеджмента. При этом на уровне первой линейки мы участвуем и помогаем большому количеству обсуждений. Это, на Ваш взгляд, неотъемлемая история, что стратегию нужно много обсуждать, и это не быстро, или специфика вашей компании?
Это наша особенность. Мы долго формировали у себя жесткую культуру правил. А сейчас нужен другой подход: мы видим стратегическую цель, но путь к ней должны прокладывать через стратегические инициативы. И вот тут очень важно - между "что делать" и "как" появилось критически важное "зачем". Если человек понимает цель, он сам найдет способ, но без этого понимания инициативы не работают. Поэтому так много обсуждений, объяснений. И так будет продолжаться.
Еще одна особенность — в любой непонятной ситуации мы инстинктивно возвращаемся к проверенным методам, даже если они уже не работают. Сейчас, когда изменения происходят ежедневно, это проблема. Мы меняем культуру, но это тяжелый процесс. Нам мешают старые привычки, наша «мышечная память».
Иногда привести новых людей проще, чем изменить мышление существующей команды. Но у нас пока так не принято - практически нет случаев, когда руководители первой линейки приходят извне компании. В этих условиях мы двигаемся небольшими шагами, через постоянные обсуждения, чтобы сформировать общее понимание цели. Когда я сам понимаю «зачем», я нахожу «как» и без этого не работаю.
Это напоминает ситуацию, когда ученик бизнес-школы готовится проходить кейс-интервью в стратегический консалтинг. Там учат никогда не решать кейсы на прошлом опыте, а опираться исключительно на умение структурировать информацию, полученную здесь и сейчас - в момент решения кейса. Преодолеть эту зависимость от прошлого опыта действительно сложно.
Это наша ключевая проблема. Вспомните, как я сначала сопротивлялся системе комитетов - пока вы мне не объяснили их суть. Но как только понял «зачем» - активно поддержал. Однако многие в команде по-прежнему мыслят шаблонами: «Раньше работало - значит, будем продолжать». Мы боремся с этим через тестовые проекты, экспериментальные площадки, детальный разбор как успехов, так и провалов. Особенно сложно переубедить руководителей, которые выросли в культуре, где ошибки были недопустимы. А сейчас нам как раз нужно научиться разумно ошибаться при тестировании новых подходов.
Никогда не возникало желания кардинально обновить команду?
Мы рассматривали и такой путь. Пока выбрали эволюционный подход, хотя параллельно формируем кадровый резерв. Топ-менеджменту уже за пятьдесят - пора готовить преемников. Но полностью менять команду не планирую. В конце 90-х мы собрали молодую команду – эти люди стали прекрасными профессионалами. Сейчас нужно вливать новую кровь, сохраняя при этом корпоративную ДНК.
Вы больше 10 лет в роли CEO. Поделитесь, как сохранять мотивацию на долгой дистанции, когда задачи уже более или менее понятны, поддерживать нужный уровень энергии для управления людьми?
Для меня важно видеть горизонт в 3-5 лет, при этом реальность наша такова, что как раз на этом горизонте мы сталкиваемся с новыми вызовами. Сначала для меня таким вызовом было кардинальное улучшение соотношения долга к EBITDA, потом случилась пандемия, после - интеграция новых активов. Эти вызовы не позволяют потерять интерес. Десятилетняя стратегия, высеченная в камне, пожалуй, лишила бы меня энтузиазма. А так - постоянное движение.
Конечно важны и личные цели – семья, образование детей. Такие ориентиры тоже помогают сохранять энергию.
Вы упомянули про видение целей команды на 3-5 лет. Наверное, можно сказать, что одна из ключевых функций CEO при реализации стратегии компании – это быть визионером. Какие еще функции важны?
Три главные: во-первых, формирование видения и способность донести его до команды. Во-вторых, умение избегать микроменеджмента. В-третьих - поддержание энергии в коллективе даже в кризисные периоды. Последнее дается сложнее всего - я не прирожденный мотиватор. Но прекрасно понимаю, как важно не допустить упаднических настроений в команде.
Правильно ли CEO тянуть команду «за ноздри» в светлое будущее?
В идеале нет, но иногда приходится. Это зависит от того, почему ты тянешь. Каждому иногда нужно, чтобы его кто-то потянул, поддержал, в какой-то момент помог. Потому что, с одной стороны, уныние - это грех, а с другой стороны, оно всех накрывает периодически. Поэтому важен вот такой механизм, как мы с вами создаем, и одна из его функций – он позволяет эскалировать проблему и получить поддержку.
Этот механизм ведь и прозрачность работы по стратегии повышает?
Вот механизм автомобиля, он не прозрачный, но понятный. Так и здесь - это скорее про прозрачность, не в смысле все видно, а в значении понятно, как работает. А это как раз часто бывает сложно при работе со стратегией.
Например, в нашем с вами проекте - вы предложили такую форму, где надо подробно расписывать ряд вопросов уже на уровне идеи (идея – первый этап проработки будущей стратегической инициативы, прим. ЭКОПСИ). И когда началась работа – быстро стало ясно, что достичь такого уровня понимания на начальном этапе непросто, мы так не делали раньше. Но так нужно делать, потому что это позволяет быстрее отсечь лишние, чтобы потом не прорабатывать заведомо нежизнеспособные стратегические инициативы. Вот тут понятность на раннем этапе очень помогает.
Как мы, консультанты, любим говорить - чтобы «не кипятить океан». А вот, говоря о роли консультантов в разработке и реализации стратегии - на какие задачи, на Ваш взгляд, правильно привлекать консультантов, а на какие Вы бы не советовали это делать.
Пару лет назад я думал, что я вообще не найму никого и сам сделаю что мне нужно, для формирования механизма поддержки реализации стратегии. Так что я бы, как говорится, не зарекался. Для меня нет тем, куда я принципиально не допускал бы консультантов. Главное - четко понимать, зачем они нужны в каждом конкретном случае. Важно, чтобы они не подменяли менеджмент в принятии решений. Их роль - предоставлять инструменты и свежий взгляд, тогда как решения должны оставаться нашей прерогативой.
Мне кажется, это очень резонирует с концепцией гибкой стратегии. Если жить в этой парадигме, где, собственно, нет готовых рецептов.
Действительно, важно не иметь рецепты на все случаи жизни, а понимать принципы работы и, говоря термином химии, синтезировать нужное. При этом синтезировать сложнее, чем просто применить заученные правила и рецепты. Но умение синтезировать открывает перед тобой совершенно другие возможности.
Когда мы готовились к интервью, обсуждали с коллегами, что ЭКОПСИ работает с ГОТЭК уже более 10 лет. Оглядываясь назад, какое на ваш взгляд ключевое культурное изменение, которое позволило компании существенно вырасти и позволяет ставить перед собой амбициозные цели?
Мы пока в процессе такого изменения - это переход от «делай, как написано, и что-то получится» к «откажись от правила ради результата». Тут нужен фокус на том, что результат важнее правил, но это не значит, что правила не нужны.
Если образно, то сейчас происходит переход от Waterfall к Agile. Если ты смотришь себе под ноги, ты всегда идешь вперед - но если ты поднимешь глаза, может оказаться, что ты ходишь по кругу. Мы переходим к Agile, но у нас есть длинный план, дорожная карта, поддерживающие механизмы. И свои короткие шаги я проектирую, исходя из этого.
Возвращаясь к началу нашей встречи – я четко разделяю стратегию и способ её реализации. Наш текущий фокус – способ реализации. И мы формируем у себя культуру и механизмы для реализации любой стратегии. Сейчас это стратегия дифференциации, а завтра, может быть, снова расширение или что-то другое. А способ реализации у нас останется таким же – разрабатывать и реализовывать стратегические инициативы для достижения целей стратегии.
Конечно, я думаю о том, что будет дальше – мы видим тренды и вызовы рынка. Например, доставка товара меняет сетевую торговлю, это влияет на требования к упаковке. Интересный технологический тренд – использование аддитивных технологий при производстве упаковки. Есть и другие технологии, связанные с новыми способами создания упаковки. Но пока для нас это та же стратегия дифференциации, реализуемая через гибкий подход.
В ГОТЭК принят нетипичный подход к стратегии: стратегия без заранее разработанного набора стратегических инициатив. Такую стратегию иногда называют «гибкой» и кажется, что этот подход очень хорош для текущих нестабильных условий. Расскажите, пожалуйста, как вы к этому пришли? Это родилось внутри компании, придумано консультантами или просто усвоенный урок турбулентных времен?
Я бы разделил саму стратегию и способ её реализации. К тому, что мы делаем сейчас, нас, в общем-то, жизнь заставила прийти. Долгое время на нашем высококонкурентном рынке у нас не было устойчивого конкурентного преимущества. Основным преимуществом на рынке долгое время было просто наличие сырья. По сути, упаковка превращалась в способ реализации этого сырья — в канал дистрибуции. Делали упаковку - чуть дороже продавали сырье.
И в какой-то момент мы поняли, что нужно как-то отличаться, и пошли в сторону дифференциации — стали продавать не просто упаковку, а решение проблемы в рамках жизненного цикла продукта клиента. Начали с упаковки, потому что любая упаковка несёт в себе множество функций — от технической (как она работает на линии), до логистической и маркетинговой.
Мы пришли к выводу, что наше отличие должно быть в самом способе создания упаковки. А дальше всё развивалось просто. Классический способ реализации стратегии — когда определяются инициативы, и они долгое время незыблемы: «собака лает, караван идёт». Но начиная с 2020 года всё стало меняться настолько быстро, что, как мне кажется, по-другому, кроме как оперативно реагируя, уже нельзя.
Поэтому и появился у нас этот способ реализации стратегии, когда стратегия — это не набор инициатив, направленных на достижение цели, а скорее — способ разработки инициатив в зависимости от изменения внешней ситуации. Если резюмировать, как мы к этому пришли — жизнь заставила. В мире Шивы, как его определил Марк Розин (концепция SHIVA означает крушение старого и зарождение нового мира. Акроним расшифровывается так: S — Split, H — Horrible, I— Inconceivable, V—Vicious, A — Arising, прим. ЭКОПСИ), иначе просто нельзя.
Если развивать эту мысль опираясь на вашу же цитату: «Разработка упаковочного решения, обладающего уникальной ценностью для каждого клиента, является краеугольным камнем стратегии группы «Готэк», расскажите, как это на практике реализуется и каких измеримых результатов позволяет компании добиваться?
Упаковка — это не просто коробка, пакет или что-то ещё, что выполняет функцию упаковки. Это, скорее, набор функций. Поэтому у нас в компании есть такое понятие, как функциональный анализ. Мы начинаем с того, что собираем рабочую группу из сотрудников нашей компании и сотрудников клиента и садимся вместе: с нашей стороны и со стороны клиента представители из разных функциональных подразделений. И обсуждаем, какие функции должна выполнять упаковка — от технических до маркетинговых.
Получается исчерпывающий набор функций. И очень важно, чтобы одна не перевешивала другие. Например, привлекательность упаковки не должна нарушать её функциональность с точки зрения сохранности. Иногда хочется красиво показать товар — вырезали сбоку, а всё свалилось, нарушилась геометрия. Поэтому первое и главное — это функции и их баланс. Когда все одинаково понимают, что нужно, тогда уже включается наша команда разработчиков.
Что ещё важно — и в чём мы стали отличаться — мы сажали за один стол представителей разных функций клиента, которые у себя внутри компании часто и не взаимодействуют. Мы соединяли их. Производственникам важна скорость выполнения процесса — им всё равно, как выглядит результат. А маркетологу важно, чтобы упаковка привлекала внимание клиента. В таких обсуждениях мы их примиряли — и рождались сбалансированные решения.
Следующий инструмент, после функционального анализа – имитация использования упаковки. У нас есть большая имитационная лаборатория в Петербурге, прямо в нашем центре, где мы проверяем технические и логистические функции упаковки. Есть даже специальная комната, где мы наблюдаем за поведением людей — как они реагируют на упаковку. Это очень важно. Мы используем очки с отслеживанием взгляда, чтобы понять, что именно привлекает внимание.
Ну а дальше — волшебство!!! Иногда рождаются решения, которые становятся бестселлерами. Пример такого бестселлера — мясная нарезка, которая вертикально стоит на полке. Когда мы реализовали эту идею, все производители нарезки сразу захотели сделать также. Потом рынок привык и возник запрос на новые решения.
Здесь очень важно взаимодействие команд — нашей и клиента. Поэтому всё держится на людях, на их умении коммуницировать, получать информацию, проводить глубинные исследования, интервью. А потом — на людях, которые умеют эти вещи комбинировать, чтобы создать упаковку, которую можно воспроизвести, и которая будет удовлетворять потребности.
Очень интересно. Это созвучно нашему подходу в работе с клиентами, когда мы создаем ситуации взаимодействия между сотрудниками клиента, которые, как и в Вашем примере, обычно не общается между собой.
Действительно, в какой-то степени мы выполняем и консалтинговую функцию. Поэтому, возможно, я так хорошо понимаю ваш подход - во многом мы делаем похожие вещи в нашей сфере, работая с упаковкой и связанными с ней процессами.
Это позволяет выстроить прочные связи с клиентом, верно?
Это отдельная история. Нашу стратегию невозможно реализовать через разовые проекты. Мы пробовали - клиент доволен, проект завершен. Но без долгосрочных отношений клиент просто покупает решение и исчезает. Как меня учили немецкие преподаватели в бизнес-школе в конце 90-х: «Что важнее денег? Источник денег. Что важнее источника денег? Источник источника денег».
Для нас отношения с клиентом - это источник вдохновения. Они позволяют нам становиться частью стратегии клиента. Особенно это важно для компаний, которые постоянно выводят новые продукты - это наши идеальные клиенты. Быстрое создание упаковки с учетом требований сетей (а большинство продуктов попадает именно в сети) - это наш конек. У нас есть четкий процесс: исследования, разработка, быстрое тестирование в имитационной лаборатории - это позволяет ощутимо сократить срок вывода продукта на рынок.
Такой подход отлично работал во время пандемии, но особенно проявил себя, когда с полок ушли западные бренды. Это был настоящий прорыв - тысячи новых наименований появились на полках в 2022-2023 годах.
Зачем вам вообще стратегия? Это такой способ найти и реализовать «источник источника денег»?
Для меня лично стратегия - это понимание, что будет дальше. Еще ребенком, я проводил лето в деревне, и чтобы приехать туда, нужно было сделать несколько пересадок на автобусе, а потом еще пройти пешком несколько километров. И на этом пути мне всегда было очень интересно, а что за следующим поворотом?
Мое восприятие стратегии в чем-то сродни этому детскому ощущению пути к намеченной цели. Стратегия - это не просто план на пять лет, от которого нельзя отклоняться. Это инструмент согласования - чтобы все понимали, куда мы идем и каким путем. Когда есть это общее понимание "зачем", то "как" - те самые стратегические инициативы - появляются сами.
Конечно, без механизмов, позволяющих сопровождать идеи от зарождения до реализации, ничего не получится. Поэтому система комитетов (система коллегиальных органов для контроля и поддержки реализации стратегии, реализуемая в рамках проекта ЭКОПСИ, - прим. ЭКОПСИ), которые мы создали вместе с вами, для меня именно такой механизм. Если сильно упрощать, можно сравнить его с мясорубкой. Но без людей, их мыслей, вовлеченности, желаний и общего понимания стратегии даже лучшая мясорубка не сделает хороших котлет из плохого мяса. Люди, клиенты, производственный и логистический потенциал - все это работает в механизме, который постоянно заглядывает вперед и переводит долгосрочные стратегические цели в конкретные действия. То есть отвечает на вопросы "зачем", "что" и "как".
Продолжая тему нашего проекта по выстраиванию механизма разработки и реализации стратегических инициатив - что для Вас было главным, когда Вы принимали решение начать проект? И что, на ваш взгляд, уже удалось достичь за прошедшее время?
Тут совпало несколько факторов. Новая стратегия, новые активы — в 2023 году (хотя мы понимали это еще в конце 2022-го) у нас появились новые заводы, доставшиеся от одной из уходящих западных компаний. Было критически важно интегрировать их в нашу стратегию.
Раньше мы работали по классической схеме: утверждали долгосрочные инициативы и шли к ним, несмотря ни на что. С одной стороны, в этом есть своя сила — ты точно знаешь, куда плывешь. С другой — важно сохранять энергию команды, ее вовлеченность на этом долгом пути. Особенно когда обстоятельства постоянно меняются - люди устают от непрерывных изменений, начинают терять фокус. В этой ситуации возникла потребность в системе, которая позволяет постоянно генерировать новые инициативы и доводить их до реализации, сохраняя при этом динамику стратегического развития.
Важно помнить и классическое правило: стратегия — это не только то, что мы делаем, но и то, что мы сознательно не делаем. Механизм поддержки реализации стратегии помогает вовремя увидеть перегруз — когда инициатив становится слишком много и нужно от чего-то отказаться. Это тоже часть работы с гибкой стратегией.
Нам с Вами удалось сформировать основные элементы такого механизма, запустить его работу. А что еще удалось сделать за время проекта? И чего, возможно, пока не хватает?
По натуре я перфекционист — мне всегда кажется, что можно было сделать лучше. Хочется двигаться быстрее – у нас 8 производственных площадок, 6 географических локаций, больше трех тысяч сотрудников. Когда общаешься с людьми на разных «этажах» иерархии, понимаешь: многие до сих пор не до конца осознали, что мы делаем и зачем.
Мы вовлекли в регулярную работу по стратегии, в ее обсуждения, первую линейку управления, но нужно добиться вовлеченности в реализацию стратегии руководителей следующих уровней. Там все еще преобладает операционка: «Мы работаем, а придумывать что-то новое — не наше дело». Хотя раньше, в кризисы — финансовый, пандемию, после 2022 г. — мы постоянно находили новые решения. Но это было скорее реакцией на обстоятельства, а не системой работой, а сейчас мы как раз пытаемся эту систему выстроить. Пока не всё получилось, но я верю в успех больше, чем до начала проекта.
Вы обозначали проблематику медленного движения и недостаточной вовлеченности среднего менеджмента. При этом на уровне первой линейки мы участвуем и помогаем большому количеству обсуждений. Это, на Ваш взгляд, неотъемлемая история, что стратегию нужно много обсуждать, и это не быстро, или специфика вашей компании?
Это наша особенность. Мы долго формировали у себя жесткую культуру правил. А сейчас нужен другой подход: мы видим стратегическую цель, но путь к ней должны прокладывать через стратегические инициативы. И вот тут очень важно - между "что делать" и "как" появилось критически важное "зачем". Если человек понимает цель, он сам найдет способ, но без этого понимания инициативы не работают. Поэтому так много обсуждений, объяснений. И так будет продолжаться.
Еще одна особенность — в любой непонятной ситуации мы инстинктивно возвращаемся к проверенным методам, даже если они уже не работают. Сейчас, когда изменения происходят ежедневно, это проблема. Мы меняем культуру, но это тяжелый процесс. Нам мешают старые привычки, наша «мышечная память».
Иногда привести новых людей проще, чем изменить мышление существующей команды. Но у нас пока так не принято - практически нет случаев, когда руководители первой линейки приходят извне компании. В этих условиях мы двигаемся небольшими шагами, через постоянные обсуждения, чтобы сформировать общее понимание цели. Когда я сам понимаю «зачем», я нахожу «как» и без этого не работаю.
Это напоминает ситуацию, когда ученик бизнес-школы готовится проходить кейс-интервью в стратегический консалтинг. Там учат никогда не решать кейсы на прошлом опыте, а опираться исключительно на умение структурировать информацию, полученную здесь и сейчас - в момент решения кейса. Преодолеть эту зависимость от прошлого опыта действительно сложно.
Это наша ключевая проблема. Вспомните, как я сначала сопротивлялся системе комитетов - пока вы мне не объяснили их суть. Но как только понял «зачем» - активно поддержал. Однако многие в команде по-прежнему мыслят шаблонами: «Раньше работало - значит, будем продолжать». Мы боремся с этим через тестовые проекты, экспериментальные площадки, детальный разбор как успехов, так и провалов. Особенно сложно переубедить руководителей, которые выросли в культуре, где ошибки были недопустимы. А сейчас нам как раз нужно научиться разумно ошибаться при тестировании новых подходов.
Никогда не возникало желания кардинально обновить команду?
Мы рассматривали и такой путь. Пока выбрали эволюционный подход, хотя параллельно формируем кадровый резерв. Топ-менеджменту уже за пятьдесят - пора готовить преемников. Но полностью менять команду не планирую. В конце 90-х мы собрали молодую команду – эти люди стали прекрасными профессионалами. Сейчас нужно вливать новую кровь, сохраняя при этом корпоративную ДНК.
Вы больше 10 лет в роли CEO. Поделитесь, как сохранять мотивацию на долгой дистанции, когда задачи уже более или менее понятны, поддерживать нужный уровень энергии для управления людьми?
Для меня важно видеть горизонт в 3-5 лет, при этом реальность наша такова, что как раз на этом горизонте мы сталкиваемся с новыми вызовами. Сначала для меня таким вызовом было кардинальное улучшение соотношения долга к EBITDA, потом случилась пандемия, после - интеграция новых активов. Эти вызовы не позволяют потерять интерес. Десятилетняя стратегия, высеченная в камне, пожалуй, лишила бы меня энтузиазма. А так - постоянное движение.
Конечно важны и личные цели – семья, образование детей. Такие ориентиры тоже помогают сохранять энергию.
Вы упомянули про видение целей команды на 3-5 лет. Наверное, можно сказать, что одна из ключевых функций CEO при реализации стратегии компании – это быть визионером. Какие еще функции важны?
Три главные: во-первых, формирование видения и способность донести его до команды. Во-вторых, умение избегать микроменеджмента. В-третьих - поддержание энергии в коллективе даже в кризисные периоды. Последнее дается сложнее всего - я не прирожденный мотиватор. Но прекрасно понимаю, как важно не допустить упаднических настроений в команде.
Правильно ли CEO тянуть команду «за ноздри» в светлое будущее?
В идеале нет, но иногда приходится. Это зависит от того, почему ты тянешь. Каждому иногда нужно, чтобы его кто-то потянул, поддержал, в какой-то момент помог. Потому что, с одной стороны, уныние - это грех, а с другой стороны, оно всех накрывает периодически. Поэтому важен вот такой механизм, как мы с вами создаем, и одна из его функций – он позволяет эскалировать проблему и получить поддержку.
Этот механизм ведь и прозрачность работы по стратегии повышает?
Вот механизм автомобиля, он не прозрачный, но понятный. Так и здесь - это скорее про прозрачность, не в смысле все видно, а в значении понятно, как работает. А это как раз часто бывает сложно при работе со стратегией.
Например, в нашем с вами проекте - вы предложили такую форму, где надо подробно расписывать ряд вопросов уже на уровне идеи (идея – первый этап проработки будущей стратегической инициативы, прим. ЭКОПСИ). И когда началась работа – быстро стало ясно, что достичь такого уровня понимания на начальном этапе непросто, мы так не делали раньше. Но так нужно делать, потому что это позволяет быстрее отсечь лишние, чтобы потом не прорабатывать заведомо нежизнеспособные стратегические инициативы. Вот тут понятность на раннем этапе очень помогает.
Как мы, консультанты, любим говорить - чтобы «не кипятить океан». А вот, говоря о роли консультантов в разработке и реализации стратегии - на какие задачи, на Ваш взгляд, правильно привлекать консультантов, а на какие Вы бы не советовали это делать.
Пару лет назад я думал, что я вообще не найму никого и сам сделаю что мне нужно, для формирования механизма поддержки реализации стратегии. Так что я бы, как говорится, не зарекался. Для меня нет тем, куда я принципиально не допускал бы консультантов. Главное - четко понимать, зачем они нужны в каждом конкретном случае. Важно, чтобы они не подменяли менеджмент в принятии решений. Их роль - предоставлять инструменты и свежий взгляд, тогда как решения должны оставаться нашей прерогативой.
Мне кажется, это очень резонирует с концепцией гибкой стратегии. Если жить в этой парадигме, где, собственно, нет готовых рецептов.
Действительно, важно не иметь рецепты на все случаи жизни, а понимать принципы работы и, говоря термином химии, синтезировать нужное. При этом синтезировать сложнее, чем просто применить заученные правила и рецепты. Но умение синтезировать открывает перед тобой совершенно другие возможности.
Когда мы готовились к интервью, обсуждали с коллегами, что ЭКОПСИ работает с ГОТЭК уже более 10 лет. Оглядываясь назад, какое на ваш взгляд ключевое культурное изменение, которое позволило компании существенно вырасти и позволяет ставить перед собой амбициозные цели?
Мы пока в процессе такого изменения - это переход от «делай, как написано, и что-то получится» к «откажись от правила ради результата». Тут нужен фокус на том, что результат важнее правил, но это не значит, что правила не нужны.
Если образно, то сейчас происходит переход от Waterfall к Agile. Если ты смотришь себе под ноги, ты всегда идешь вперед - но если ты поднимешь глаза, может оказаться, что ты ходишь по кругу. Мы переходим к Agile, но у нас есть длинный план, дорожная карта, поддерживающие механизмы. И свои короткие шаги я проектирую, исходя из этого.
Думаете ли Вы о новой стратегии?
Возвращаясь к началу нашей встречи – я четко разделяю стратегию и способ её реализации. Наш текущий фокус – способ реализации. И мы формируем у себя культуру и механизмы для реализации любой стратегии. Сейчас это стратегия дифференциации, а завтра, может быть, снова расширение или что-то другое. А способ реализации у нас останется таким же – разрабатывать и реализовывать стратегические инициативы для достижения целей стратегии.
Конечно, я думаю о том, что будет дальше – мы видим тренды и вызовы рынка. Например, доставка товара меняет сетевую торговлю, это влияет на требования к упаковке. Интересный технологический тренд – использование аддитивных технологий при производстве упаковки. Есть и другие технологии, связанные с новыми способами создания упаковки. Но пока для нас это та же стратегия дифференциации, реализуемая через гибкий подход.
Обзорная статья 13.02.2024