Из этой статьи вы узнаете, что делать, когда сотрудники формально следуют рабочим стандартам или, наоборот, стремятся точно придерживаться инструкций, но не достигают желаемых результатов. Подсказка: в этой ситуации обеим группам целесообразно развивать свои компетенции. Какие именно навыки и почему — продолжайте чтение для более подробной информации.

В этой статье привожу три частые ситуации, в которых стандарты работы линейных сотрудников и руководителей перестают работать. Соответственно, из-за этого у бизнеса появляются риски, а у людей снижается результативность. Исправить ситуацию можно через прокачку компетенций сотрудников, особенно если они ключевые или генерируют для компании прибыль. Также делюсь инструкцией, как разработать для компании модель компетенций и даю таблицу, которая поможет определиться, под какие задачи развивать компетенции, а под какие — стандарты.

Сотрудники забивают на стандарты

В компании может быть сколько угодно обязательных стандартов работы, а сотрудники могут знать все правила наизусть, но по факту не действовать в соответствии с ними. Это приводит к рискам. В частности, если сотрудники не придерживаются стандартов безопасности на производстве. Несоблюдение общих правил работы может стать причиной напряженной ситуации в коллективе. В частности, если руководитель требует от подчиненных внедрять новые подходы в работе, а сам все делает по-старинке.

Пример

В производственной компании работает старший мастер Евгений. Его считают лучшим наставником. Он должен был провести экскурсию по цеху для своих подшефных. Перед входом в цех мастер по стандарту рассказал о том, что в цехе необходимо постоянно носить СИЗы, предупредил, что нужно следовать строго за ним по выделенным маршрутам передвижения, от которых нельзя отклоняться. Но уже через несколько секунд сам нарушил свои же инструкции: срезал угол и сошел с выделенного маршрута. Группа продолжила двигаться по маршруту и подошла к металлической лестнице, на которой было маслянистое пятно. Евгений не придал этому значения, а лишь сообщил всем, что на лестнице по стандартам они должны держаться за перила. После этого мастер-наставник начал движение, сам не держась за эти перила.  

Какие компетенции развивать

Если хотите, чтобы сотрудники соблюдали ключевые принципы работы, по которым живет компания — развивайте корпоративные компетенции или делайте выбор в пользу сотрудников, разделяющих ваши ценности. Это приверженность безопасности, клиентоцентричность, открытость новому и другие. То есть те, которые менеджмент хочет видеть у всех сотрудников.

Пример

В компании, где работает Евгений, действуют различные стандарты работы наставников: что нужно обсудить с подшефными, какие объекты и установки показать, что рассказать. На уровне ценностей и корпоративных компетенций зафиксирована «Цель ноль» и приверженность безопасности. Евгений, как наставник, действительно все показал и рассказал по стандарту. Но сам он не разделяет ценность безопасности, либо считает ее недостаточно важной: формально он все выполнил, но на деле не показал значимость, и даже проигнорировал приоритеты безопасности. Несовпадение декларируемого и действий порождает двойные стандарты: странно требовать от подчиненных безопасной работы, если их начальник – старший мастер и он же лучший наставник – этих правил не придерживается.


Руководители все делают руками: сотрудники формально выполняют задачи и срывают дедлайны

В компании могут быть внедрены стандарты регулярного менеджмента, когда все процессы управления отлажены, прописаны стандарты постановки задач, приемки результатов и другие. При этом руководители фактически придерживаются стандартов, но не видят результатов. Вместо них они получают сорванные дедлайны, формально выполненные задания. 

Пример

Артем более двадцати лет работает в компании и прошел путь от рабочего до начальника цеха, которым он стал совсем недавно. Артем тщательно выполняет должностные обязанности, точно следует стандарту постановки задач. Но каждый раз на выходе он видит не тот результат, который ожидал: сроки срываются, задачи выполняются, но ради галочки, без старания. В результате начальник цеха регулярно задерживается на работе и переделывает работу за подчиненных. В какой-то момент он решил, что проще сразу делать самому и ничего никому не поручать, потому что так будет быстрее.

 Какие компетенции развивать

Чтобы менеджеры добивались от своих сотрудников результатов и принимали эффективные решения, прокачивайте их управленческие компетенции. Например: управление исполнением, стратегическое видение, управление изменениями.

Пример

За все 20 лет работы в компании Артем так и не научился вдохновлять людей и объяснять им, что зависит от их качественной работы. Кроме того, он не уделяет должного внимания коммуникации со своей командой: это не было принято в цехе, да и предыдущие руководители Артема так не делали. Коллега Артема – Дмитрий, начальник другого цеха в смежном производственном активе, тоже соблюдает стандарты управления. При этом он поддерживает общение со своими подчиненными: знает, кого и что интересует не только на работе, но и за ее пределами. Он выстраивает доверительные отношения с различными лидерами общественного мнения, чтобы понять, что тревожит коллектив и что обсуждается в курилках и раздевалках. При постановке задач Дмитрий не забывает рассказывать про цели более высокого ранга, которые стоят перед компанией, и показывать, как его команда влияет на эти показатели. Знание особенностей каждого члена команды, понимание коллектива в целом и умение вдохновлять приводят цех Дмитрия к более значимым результатам.

Стандарты в области управления скорее помогают составить алгоритм для рутинных управленческих действий. Такие стандарты полезны для молодых руководителей и помогают выстроить единую систему регулярного менеджмента в целом в компании. Но принятие решений и коммуникация – это то, что сложно перевести в конкретные алгоритмы. Это зона компетенций.

Для каких задач развивать компетенции и создавать стандарты

Продавцы действуют по скрипту, но не доводят клиента до покупки

Ваши продавцы могут на 100 процентов действовать по скриптам и стандартам работы с клиентами, но прибыли компании не приносить. И дело не в том, что они выполняют свою работу “для галочки”. Им может просто не хватать необходимых компетенций. Смотрите примеры ниже. 

Пример

Компания занимается продажей услуг топ-менеджменту компаний из различных субъектов РФ. Продажи происходят путем холодных звонков первым лицам. В компании есть четкий стандарт обслуживания и алгоритм взаимодействия с клиентом. Руководители отделов продаж и сотрудники отдела оценки и обучения регулярно прослушивают записи холодных звонков, оценивают их по структурированному чек-листу и затем предоставляют обратную связь сотрудникам отдела продаж. Специалист по продажам Юрий систематически получает практически на 100 процентов позитивно заполненные чек-листы: он устанавливает контакт с клиентом, выявляет потребности, строго по заданному алгоритму отрабатывает возражения. Но продаж у Юрия нет. В среднем его показатели меньше 70% от установленного месячного плана.

Какие компетенции развивать

В данном случае необходимо развивать профессиональные компетенции. Стандарты обслуживания клиентов и скрипты продаж помогают новому продавцу быстро освоить технологию взаимодействия с клиентом, не упустить важные шаги в ходе диалога, поддержать уровень клиентского сервиса. Но, опытные продавцы умеют большее, чем просто следовать алгоритму – они выявляют неочевидные потребности, лучше формируют доверительные отношения с клиентом, становятся помощниками и консультантами, а не просто продают по скрипту.

Пример

У Юрия есть коллега Николай, который получил в свою зону ответственности новый регион. Во время разговора с клиентом — директором крупной компании, Николай искренне удивился, почему клиент никогда не посещает отраслевые конференции. В итоге продавец выяснил, что истинная причина – не отсутствие интереса к мероприятиям, а боязнь летать на самолетах: конференции часто проходят в других городах. Николай убедил директора отправить на мероприятие своего заместителя, а после снова связался, чтобы получить обратную связь о пользе мероприятия. Оказалось, что руководитель был впечатлен тем, как много полезных материалов привез заместитель, как успешно обменялся опытом с коллегами из других субъектов и даже смог ознакомиться с проектом нового отраслевого закона. При следующем контакте с Николаем руководитель решил сам съездить на мероприятие, но на поезде.

Инструкция. Как разработать модель компетенций компании

Для разработки модели компетенций, используйте data-driven подход — способ принимать управленческие решения, основываясь на больших данных. Вам предстоит выполнить четыре шага.

Шаг 1. Сформировать набор знаний, умений и навыков.

Источники могут варьироваться в зависимости от того, какие компетенции вы разрабатываете – корпоративные, управленческие или профессиональные. В качестве источников можно использовать: 

• интервью с менеджментом компании и ключевыми сотрудниками, экспертами;

• документы: стратегию компании или функциональные стратегии, ценности, стандарты, принципы работы, положения о подразделениях, должностные инструкции;

• внешний опыт: практика других компаний, профессиональные и отраслевые стандарты.

Шаг 2. Провести опрос руководителей

В рамках опроса необходимо выполнить две задачи:

• попросить руководителей выстроить рейтинг своих подчиненных по эффективности;

• оценить каждого своего подчиненного по сформированному на шаге №1 набору индикаторов в формате «какие из этих знаний, умений и навыков (ЗУН) скорее свойственны и не свойственны человеку».

Шаг 3. Разработать прототип модели компетенций на основе результатов опроса

На этом шаге важно подойти к статистическому анализу данных опроса и, по сути, выяснить, какие ЗУН:

• свойственны эффективным сотрудникам?

• свойственны неэффективным сотрудникам?

• свойственны и тем и другим.

В модель компетенций преимущественно попадают ЗУН, которые свойственны именно эффективным сотрудникам компании.

Шаг 4. Провести заключительную сессию с менеджментом компании

У такой сессии есть две ключевые задачи:

• обсудить с менеджерами прототип модели компетенций и при необходимости доработать ее;

• спрофилировать должности или уровни должностей: определить целевой уровень развития компетенций для различных должностей. Второй вариант: сделать профили на основе анализа данных по результатам опроса.

Такие сессии также помогают вовлечь менеджмент компании, что в дальнейшем повышает «приживаемость» модели компетенций.