Кейс Северсталь × ЭКОПСИ: как привлечь выпускников технических специальностей, расширив классический EJM

Работодатели обычно включаются в борьбу за выпускника на финальном этапе — когда он уже выбирает между офферами. Но ключевые решения принимаются гораздо раньше: представления об отрасли, профессии и компаниях складываются во время учебы, а порой закладываются еще до нее. Работодатель, не работавший с аудиторией на этом раннем этапе, к моменту найма уже проиграл часть кандидатов.

Кейс Северстали и ЭКОПСИ показывает, как это устроено в производственной отрасли, и как исследование EJM помогает обеспечить штат будущими молодыми специалистами еще до того, как они станут кандидатами. 

Почему нанимать молодежь стало сложнее

По данным исследования Future Today, в 2025 году больше половины компаний — 54% — увеличили наем молодых специалистов. Но одновременно с этим примерно половина работодателей говорит о том, что нанимать молодежь стало труднее, а 10% и вовсе оценивают эту сложность на максимальные 10 из 10.

И это уже не разовая ситуация, а довольно устойчивый тренд. На него влияет сразу несколько факторов: демография, экономическая ситуация и то, как меняется сама молодежь — ее ожидания, поведение и отношение к работе.

Есть и еще один важный момент: лишь немного больше половины студентов в итоге работают по той специальности, на которую учатся. Для производственных направлений это особенно чувствительно: решение о будущем пути может измениться уже по ходу обучения — и выпускник технического вуза уходит в другую отрасль, так и не дойдя до производства. 

С каким запросом Северсталь обратилась в ЭКОПСИ

Северсталь — вертикально интегрированная компания полного цикла: от добычи сырья на собственных ресурсных предприятиях до производства стали, стальной продукции и металлоконструкций для ключевых отраслей российской экономики. Сегодня в компании работает более 53 тысяч человек, 83% из них — производственный персонал. 

И почти каждый пятый сотрудник — это молодой специалист: доля работников до 30 лет составляет 18%. 

Для компании такого масштаба молодежь — это не просто HR-показатель, а вопрос будущего бизнеса: кто придет на смену сегодняшним специалистам через 5-10 лет. Поэтому Северстали было важно не просто усилить точечную работу с молодежной аудиторией, а разобраться глубже — понять сам механизм, как молодые люди принимают решение о профессии, отрасли и будущем работодателе.

С этим запросом компания обратилась в ЭКОПСИ.

Задачи проекта включали три направления:

• анализ конкурентов: как другие работодатели коммуницируют с молодежью, какие смыслы продвигают и какими инструментами пользуются;
• изучение образовательного трека: насколько студенты инженерных и технических специальностей понимают, где и как будут работать после выпуска, и возникает ли в процессе обучения момент, когда они перестают видеть себя в производственной сфере;
• исследование жизненного контекста: как на выбор молодого специалиста влияют образ жизни, круг общения, медиапривычки, интересы и система ориентиров. В рамках проекта этот подход обозначили как изучение «жизненного нарратива».

Почему классического EJM-подхода оказалось недостаточно

Когда мы анализируем путь кандидата во взаимодействии с работодателем, обычно опираемся на EJM (Employee Journey Map) — карту ключевых этапов этого пути: от первого интереса к компании до отклика, найма, работы и ухода.

Однако в случае с Северсталью классического EJM-подхода оказалось недостаточно, и причина в границах самой модели.

EJM работает с момента, когда человек уже находится в поле работодателя — то есть выступает кандидатом, сотрудником или человеком на этапе увольнения. 

Студенты выпускных курсов и выпускники — те, кто еще находится в точке выбора, — оказываются за рамками модели, хотя именно этот этап является самым ранним и во многом определяющим. 

Именно в этот момент молодой человек решает, хочет ли он работать по специальности, какие отрасли для себя рассматривает и на какие компании вообще готов обратить внимание. 

При этом на его выбор влияет не только сама вакансия или бренд работодателя, но и более широкий жизненный контекст: город, в котором он вырос и учится, опыт переезда, отношение к отрасли в семье, мнение родителей, преподавателей и окружения, а также информационное поле, в котором он находится. Важную роль здесь играют и устойчивые стереотипы, и заметность других работодателей, которые уже конкурируют за его внимание. Все это остается за рамками классического EJM и формирует его слепую зону. 

Чтобы закрыть этот пробел мы расширили базовую модель EJM и добавили два элемента: анализ конкурентов и их коммуникаций, а также качественное исследование целевой аудитории. Это позволило увидеть не только путь будущего кандидата, но и факторы, которые влияют на его выбор еще до того, как он становится соискателем.

Первый этап — анализ внешних коммуникаций работодателей

Рассматривались не только производственные компании, но и крупные работодатели из смежных сфер. Задача этапа — понять, с кем на самом деле конкурирует производственная компания за профильных выпускников, что предлагают молодежи другие работодатели и за счет чего предложение производственной компании может выделяться на этом фоне. 

Оценивалось все, что доступно потенциальному соискателю в открытом поле: сайты, карьерные ресурсы, соцсети, мероприятия, молодежные программы, формат подачи информации, ценностные предложения, специальные бенефиты, а также легкость поиска этой информации. Анализировалось и присутствие работодателей на площадках, популярных у молодой аудитории, включая короткие видеоформаты и социальные платформы. 

Второй этап — качественное исследование

Мы провели глубинные интервью с 39 студентами из пяти ключевых учебных заведений. В выборку вошли представители профильных для промышленности специальностей: металлургии, электроэнергетики, технологии материалов и других.

Интервью охватывали не только профессиональный выбор, но и жизненный контекст, в котором он происходит. Со студентами говорили о том, как они выбирали вуз и специальность, как относятся к своей профессии, каким представляют будущее место работы, знакомы ли уже с производственной средой, как воспринимают отрасль, готовы ли к релокации. Отдельный блок был посвящен их повседневной жизни: интересам, медиа-предпочтениям, источникам вдохновения, кругу общения и людям, чье мнение для них действительно важно.

Что показал анализ рынка: работодатели говорят почти одно и то же

Одним из ключевых выводов стало то, что рынок коммуникаций с молодежью выглядит довольно однообразно. 

Большинство работодателей можно условно разделить на две группы:

• Первая строит коммуникацию вокруг масштаба: крупная компания, значимость для отрасли и страны, большое влияние, большие возможности, большое будущее.
• Вторая делает ставку на скорость: быстрый карьерный рост, стремительный старт, карьерный лифт, высокую динамику развития и ощущение, что именно здесь можно мгновенно вырасти профессионально.

С одной стороны, это усиливает конкуренцию: когда все говорят примерно об одном и том же, побеждает тот, кто звучит громче, увереннее и убедительнее. С другой — однообразие рынка создает возможность для заметного отстройки: выделиться проще там, где общий фон слишком похож.

Эффект FOMO: молодежь устает от давления карьерных обещаний

Однако значительная часть коммуникаций работодателей создает у студентов не столько воодушевление, сколько тревогу и ощущение давления. Молодой человек постоянно сталкивается с посланием: нужно срочно выбирать, быстро расти, не упустить шанс, не остаться за пределами будущего.

Такой фон формирует FOMO — fear of missing out, страх упустить что-то важное. В карьерном контексте он выражается в стрессе, растерянности и ощущении, что все уже куда-то движутся, а ты можешь не успеть. Для молодых специалистов это становится дополнительным барьером, а не стимулом.

Что показало исследование: пять ключевых инсайтов

Анти-FOMO-коммуникация — сильная сторона Северстали

На фоне многих компаний, которые в коммуникации с молодежью часто играют на тревоге — «не упусти шанс», «успей попасть в будущее», — Северсталь звучит спокойнее и увереннее. 

Это отражено и в ключевых формулировках бренда работодателя: 

• «Разные люди, один характер»
• «Один уверенный старт»

В основе — ценностное предложение, которое не давит на молодого человека и не подталкивает его к выбору через тревогу, а делает акцент на объединении разных людей, мнений и подходов ради общего результата.

Это можно назвать анти-FOMO-коммуникацией: компания не обещает единственно правильный путь и не торопит с решением, а показывает, что здесь можно пробовать, искать свое направление и постепенно понимать, что действительно подходит. Именно такой подход, как показало исследование, хорошо откликается молодым специалистам — он снимает тревожность, свойственную многим коммуникациям для этой аудитории, и дает ощущение, что решение можно принимать в своем темпе.

Молодые специалисты — не единая аудитория

Даже внутри узкого сегмента студентов и выпускников технических специальностей заметно различаются мотивация, образ будущего, отношение к профессии и готовность рассматривать производственную сферу.

В ходе исследования мы выделили пять поведенческих моделей. В их основе — не только карьерные ожидания, но и более широкий набор факторов: мотивация, представление о будущей работе, жизненные ориентиры и контекст, в котором находится молодой человек. 

Разным типам молодых специалистов нужны разные аргументы, форматы и сценарии вовлечения. Если компания хочет привлекать конкретную аудиторию — например, тех, кто ориентирован на профессиональный вызов и быстрый рост, — ей нужны более точечные инструменты и отдельные коммуникационные акценты. Если задача шире, то нужны решения, которые будут работать сразу на несколько моделей поведения.

Город и образ жизни — часть предложения работодателя

Для молодого специалиста работа — это не только должность и задачи. Это еще и ответ на вопрос, какой будет его жизнь: где он будет жить, с кем общаться, как проводить свободное время, куда ходить, каким будет его повседневный маршрут, среда, круг людей.

Поэтому в случае компании с основным присутствием в регионах важна не только коммуникация о предприятии, но и презентация города как места жизни. 

Молодому человеку важно понимать не только, что он будет делать на работе, но и как устроена жизнь вокруг: есть ли пространство для спорта, общения, развития, комфортного быта. У каждого города есть устойчивые стереотипы, и если они мешают привлечению, с ними необходимо работать отдельно.

Запрос на определенность и безопасность выбора

Исследование показало, что для молодых специалистов очень важна определенность. Как компания чувствует себя на рынке? Какие гарантии дает? Насколько понятны условия? Как устроено развитие и что ждет человека после трудоустройства?

Молодежь принимает решения «через людей»

В вопросах будущей профессии и работы молодые люди чаще ориентируются не на блогеров и медийных персонажей, а на тех, кому действительно доверяют в жизни. Главными источниками влияния оказываются родители, друзья, знакомые, братья и сестры. Важную роль играют и преподаватели, которые помогают студентам лучше понять рынок, компании и возможные карьерные сценарии.

Это важный вывод для работодателя. Работа с молодежью не может строиться только на прямой рекламе и официальной коммуникации. Студенты не заходят в интернет специально затем, чтобы искать карьерные возможности: чаще они приходят туда за общением, развлечением и отдыхом. Поэтому влияние на их выбор формируется не только через сообщения бренда, но и через окружение, рекомендации, реальные истории и понятные человеческие примеры.

Что это означает для работодателя: рекомендации ЭКОПСИ

Универсального инструмента для привлечения молодежи не существует

Эффективная стратегия строится не вокруг абстрактной аудитории «молодые специалисты» — она учитывает, что внутри этой аудитории есть очень разные группы, и настраивает инструменты и сообщения под каждую из них.

Если компания хочет работать, например, с наиболее амбициозными и ориентированными на лидерство студентами, ей потребуется один набор смыслов, форматов и каналов. Если задача — привлечь тех, кто пока не уверен в производственной карьере, нужны совсем другие аргументы, другой тон и другой маршрут контакта.

Каналы могут быть разными, образ работодателя должен быть единым

Еще один важный вывод касается медиаполя. Единого канала, в котором присутствовала бы вся молодежная аудитория и который можно было бы считать универсальным, нет. Даже внутри одной возрастной группы предпочтения сильно различаются: по платформам, форматам, привычкам потребления информации.

Поэтому задача работодателя не в том, чтобы найти один «волшебный» канал, а в том, чтобы выстроить систему коммуникаций, где разные площадки и форматы складываются в целостный образ бренда. 

Один канал может рассказывать о команде, другой — о карьерных маршрутах, третий — о городе и образе жизни, четвертый — о руководителях, задачах и возможностях роста. Важно, чтобы все эти элементы собирались в единый, узнаваемый и непротиворечивый образ работодателя.