Каждая компания считает себя особенной — со своей спецификой и особой культурой. Но часто пытается управлять людьми по чужим правилам. В статье разберем, почему копирование кадровой политики организации может навредить бизнесу и как использовать опыт лидеров с пользой.

Что такое кадровая политика организации?

Кадровая политика организации — это система принципов, правил и управленческих решений о том, как компания привлекает, отбирает, адаптирует, оценивает, развивает, удерживает и при необходимости выводит сотрудников из компании.

По сути, кадровая политика переводит бизнес-стратегию на язык управления персоналом. Она помогает ответить на ключевые вопросы:

• какие люди нужны бизнесу;
• где и как их искать;
• как их отбирать;
• как платить и мотивировать;
• как оценивать результативность;
• кого развивать и продвигать;
• как удерживать ключевых сотрудников;
• как расставаться с теми, кто не подходит.

Какие бывают виды кадровой политики

Выделяют разные типы кадровой политики организации: по степени вовлеченности руководства в управление персоналом (пассивная, реактивная, превентивная, активная), по степени открытости (открытая или закрытая), а также по конкретным направлениям работы с людьми. О них поговорим подробнее.

• Кадровая политика найма — кого нанимаем, откуда, по каким критериям, как быстро и какими инструментами отбора.
• Кадровая политика адаптации — как вводим новичков в должность, кто отвечает за первые 30/60/90 дней, как снижаем раннюю текучесть.
• Кадровая политика оценки персонала — как оцениваем результативность, компетенции, потенциал, соответствие роли.
• Кадровая политика вознаграждения — как строим зарплаты, бонусы, льготы, грейды, премирование.
• Кадровая политика обучения и развития — чему учим, кого развиваем, как связываем обучение с бизнес-результатом.
• Кадровая политика карьерного роста — как принимаем решения о повышениях, ротациях, кадровом резерве.
• Кадровая политика управления эффективностью — как ставим цели, используем KPI, разбираем результаты.
• Кадровая политика управления культурой — какие нормы поведения поддерживаем, как работаем с вовлеченностью и доверием.
• Кадровая политика удержания — кого удерживаем, какими инструментами, где допустима текучесть, а где она критична.
• Кадровая политика увольнения — как расстаемся с сотрудниками, как управляем рисками и репутацией.

Зачем изобретать собственную кадровую политику предприятия, если можно взять у лучших?

С точки зрения руководителя компании вопрос звучит вполне разумно: зачем тратить месяцы на разработку кадровой политики, если можно взять то, что работает у других.

Кажется логичным взять готовую модель компетенций, готовую систему KPI или готовую программу вознаграждения и просто адаптировать ее под себя:

• скорость — не нужно начинать с чистого листа;
• экономия — меньше затрат на диагностику, проектирование и тестирование;
• ориентация на лучшее — возникает ощущение, что компания внедряет не случайное решение, а проверенную практику лидеров.

Однако скопированные кадровые решения регулярно дают обратный эффект — снижают то, что должны повышать, и повышают то, что должны снижать. Ведь у компании, чью политику вы копируете, — своя стратегия, организационная структура, история, продукты и услуги, сотрудники и текущая точка развития. Поэтому результат тоже выходит другой.

Рассмотрим, к каким последствиям это приводит на практике — начнем с кадровой политики найма.

7 кадровых решений, которые должны были помочь, но стали проблемой

№1. «Копировать чужой портрет успешного сотрудника»

Чтобы снизить текучесть, компания внедрила модель компетенций для продавцов. Согласно ей, хороший продавец — это человек пробивной, общительный, энергичный, ориентированный на людей. Вроде бы все правильно: так часто пишут в книгах и обучающих материалах по продажам. Но после внедрения такой модели текучесть не снизилась, а выросла — с 40% до 60%.

Компания обратилась в ЭКОПСИ, чтобы разобраться в причинах. Анализ показал, что реально успешный продавец в этой конкретной бизнес-модели устроен иначе. Ему не обязательно быть открытым экстравертом и «любить людей» — более того, именно такие сотрудники выгорали быстрее: тяжелее переживали отказы клиентов и быстрее теряли мотивацию.

Ключевым критерием оказалось — отсутствие боязни отказа. Подходящий продавец должен спокойно воспринимать «нет», сохранять вежливость в общении с клиентом и продолжать действовать по процессу. Когда компания пересмотрела модель компетенций и критерии подбора под этот профиль, текучесть начала снижаться.

Это хороший пример того, как кадровая политика найма может навредить, если строится на универсальных представлениях, а не на реальных данных конкретного бизнеса.

№2. «Нанимать «звездных» специалистов для усиления команды»

Бизнесу нужны были новые компетенции, другой темп, свежий взгляд и люди из более динамичной культуры. Чтобы привлечь таких специалистов, компания предлагала зарплаты выше рынка и активно нанимала людей извне. За короткий период обновилось около 50% персонала. Цель была выполнена, но вместе с этим начала разрушаться корпоративная культура, которая формировалась десятилетиями.

Что пошло не так? Новые сотрудники пришли не только с новыми навыками, но и с другой культурой, ожиданиями и нормами поведения. Сотрудники, которые давно работали в компании, почувствовали, что их опыт обесценивают. Новые — не понимали и не принимали старые правила. В результате вместо усиления команды возник культурный разрыв.

Главная ошибка была в том, что компания восприняла обновление персонала как задачу найма: найти сильных людей и привести их в бизнес. На самом деле это была задача культурной трансформации: нужно было заранее понять, какую часть прежней культуры важно сохранить, что действительно нужно изменить и какой темп обновления компания способна выдержать.

Если в этом примере проблема возникла из-за неверного понимания цели изменений, то в следующем — из-за неверного использования инструмента кадровой политики оценки персонала. Разберем, почему привязка зарплаты к результатам оценки 360°— это плохая идея.

№3. «Платить зарплату по результатам оценки 360°»

Компания внедрила оценку 360° и решила использовать ее как основу для материального вознаграждения — если сотрудника оценивают руководитель, коллеги, подчиненные и внутренние клиенты, значит, оценка будет более объективной. На практике почти все стали получать 5.0. 

Причина проста: как только оценка начала влиять на зарплату, изменились мотивы людей. Раньше низкий балл был просто честной обратной связью. Теперь он стал риском — испортить отношения с коллегой, получить от него ответную низкую оценку или спровоцировать конфликт. Поэтому все начали ставить друг другу высокие баллы.

Оценка 360° — чувствительный инструмент. Пока он используется для развития, люди готовы давать честную обратную связь. Как только обратная связь становится деньгами, сотрудники начинают управлять не качеством работы, а оценками. 

Компания скопировала инструмент, не разобравшись, для какой задачи он подходит. В зрелых компаниях этот метод обычно используют для развития, а не как прямую формулу премирования. Для вознаграждения нужны другие основания: результат, вклад и понятные критерии эффективности.

Следующий кейс — про KPI и кадровую политику управления эффективностью. Здесь компании тоже часто подменяют понятия и начинают управлять цифрами вместо бизнес-результата.

№4. «Использовать шаблонные KPI»

Мы регулярно получаем запросы по типу: «Нам нужны KPI для директора по продажам. Скиньте примеры». В интернете действительно есть списки KPI: выручка, маржа, количество клиентов, средний чек, конверсия, дебиторская задолженность.

Проблема в том, что готовый список KPI не отвечает на главный вопрос: чего он должен достичь? Кадровая политика управления эффективностью должна начинаться именно с него. 

Для одной компании приоритет — быстрый рост выручки. Для другой — маржинальность. Для третьей — удержание ключевых клиентов. Должность во всех трех случаях называется одинаково — «директор по продажам», — но набор KPI должен быть разным, потому что разные бизнес-задачи.

Неправильные KPI не просто бесполезны — они искажают поведение людей. Если директору поставить только выручку, он начнет продавать с любой маржой, лишь бы закрыть план. Если поставить только маржу, он может искусственно тормозить рост, отказываясь от выгодных, но менее маржинальных сделок. Если поставить только количество новых клиентов, может пострадать качество базы — люди начнут гнаться за количеством контрактов, а не за их ценностью.

Похожая ошибка возникает, когда компания берет хороший принцип, но превращает его в жесткое правило — без оценки своих реальных возможностей. Следующий пример неудачной кадровой политики карьерного роста об этом.

№5. «Продвигать наверх только своих»

Подход «выращиваем лидеров внутри» работает только при одном условии: внутри действительно есть люди, готовые к новым ролям. 

В компании, которая к нам обратилась, был слабый кадровый резерв, но вакансии все равно закрывались только внутренними кандидатами — ведь так принято. 

В результате людей повышают раньше, чем они созрели. Руководителям приходилось учиться в процессе, а управленческие ошибки становились дороже. В итоге кадровый резерв превратился в список «приближенных». Но сильнее от этого команда не стала.

В этом кейсе компания должна была пойти по другому пути — сочетать внутреннее развитие и внешний наем. Для одних ролей «выращивать» людей, для других — «покупать» экспертизу на рынке. Это позволило бы сохранить баланс: мотивировать сотрудников расти внутри компании, но также усиливать экспертизу за счет привлеченных кандидатов.

№6 «Проводить опрос — чтобы повысить вовлеченность»

Многие компании считают, что сам факт проведения исследования вовлеченности уже помогает сотрудникам почувствовать себя услышанными. Так считала и компания, которая к нам обратилась. Она столкнулась с обратным эффектом: после очередного исследования вовлеченность снизилась. 

Оказалось, людей спросили, что не работает, они честно ответили — но руководство не предприняло никаких действий после. Люди ждали, но не увидели никаких изменений — и они сделали вывод, что опрос был просто формальностью. Это снизило доверие к самому процессу — зачем отвечать на вопросы, если все равно ничего не меняется? 

Важно понимать, что опрос сам по себе не повышает вовлеченность. Он лишь показывает текущее состояние организации. Реальное влияние появляется только тогда, когда компания:

• открыто делится результатами;
• объясняет, какие проблемы признаны приоритетными;
• запускает конкретные изменения;
• регулярно рассказывает сотрудникам, что уже сделано и что еще находится в работе.

Даже хорошая практика может дать обратный эффект, если компания не готова довести ее до результата. 

№7 «Внедрять LTI и опционы как в бигтехе»

Ключевые сотрудники должны мыслить долгосрочно, быть заинтересованы в росте стоимости компании и не уходить к конкурентам. Сама идеи вовлечения людей в прибыль бизнеса через Long-Term Incentive (LTI), опционы, доли для senior- и middle-уровня — хорошая.

Но в кейсе, с которым мы столкнулись, компания слепо скопировала форму долгосрочной мотивации, не оценив свои возможности и не связав ее с реальным вкладом и результатом сотрудника. Со временем появились люди, которые уже не создавали достаточной ценности для компании (а порой и были токсичными для коллектива), но и не уходили сами. Им было так удобно — их вознаграждение продолжало расти, поэтому оставаться в компании было финансово выгодно. 

В результате LTI- программа начала удерживать не только ценных специалистов, но и слабых или токсичных сотрудников. Компания потеряла гибкость: стало сложнее обновлять команду, расставаться с неподходящими людьми и объяснять остальным справедливость системы вознаграждения.

Ошибка была в том, что компания скопировала инструмент, но не ответила на главный вопрос: кого именно она хотела удержать и за какой вклад.

Рекомендации по созданию эффективной кадровой политики компании

Разработка кадровой политики организации всегда начинается с ответа вопрос: «Какие люди, компетенции и управленческие решения нужны бизнесу для достижения целей?».

Важно не путать бенчмарк с готовым решением. Лучшие практики стоит использовать как источник гипотез: посмотреть, что делают лидеры, понять, почему это работает у них, и только потом решать, подходит ли это вашей компании.

Вот краткий чек-лист, как действовать поэтапно:

• Изучить бенчмарки и практики лидеров рынка, чтобы расширить набор возможных решений.
• Понять, какую задачу эти практики решали в других компаниях. Например, снижали текучесть, ускоряли наем, повышали управляемость или удерживали ключевых сотрудников.
• Сопоставить практику со своим бизнес-контекстом. Учитывайте стратегию, структуру, культуру, зрелость руководителей, ресурсы HR-команды и текущие проблемы бизнеса.
• Адаптировать решение под свои цели и ограничения. Лучше проверить решение на отдельном подразделении или группе сотрудников.
• Измерить эффект. Важно заранее определить, по каким показателям компания поймет, что политика работает: текучесть, скорость найма, качество подбора, вовлеченность, производительность, удержание ключевых людей.
• Только потом масштабировать на всю компанию, если практика доказала эффективность.