Что такое грейды и как их правильно разрабатывать

Во многих компаниях, когда HR-команда начинает говорить о внедрении грейдов, она сталкивается со скепсисом со стороны руководителей. Во-первых, часто руководители не понимают всех преимуществ и возможностей этого инструмента для бизнеса. Во-вторых, причина может быть в том, что системы грейдинга нередко были неправильно разработаны или некорректно внедрены.

В данной статье эксперты ЭКОПСИ, расскажут, что такое грейды и почему это самый мощный инструмент для построения эффективной системы оплаты труда. Мы будем говорить не про грейдирование сотрудников или грейдирование персонала, а именно про классический подход грейдирования должностей. Также обсудим, как подойти к разработке системы грейдов (или регрейдингу), а именно как избежать ключевых ошибок, которые сводят на нет все усилия. Кроме того, представим самый современный подход, основанный на кастомизации и математическом моделировании, — действенный способ создать по-настоящему работающую систему грейдирования.

Что такое грейды и зачем они нужны? Эволюция системы оплаты труда

Грейд — это уровень должности, который определяется на основе выполняемых функций, ролей, задач, уровня ответственности и полномочий. К одному и тому же грейду относятся должности, близкие по своей значимости и ценности вклада в организацию. По сути, грейды — это способ ранжирования всех позиций в компании по единым, объективным критериям.

Про грейды важно понимать несколько принципов:

1. Грейды — это оценка должностей, а не сотрудников. Оценивается сама позиция, её функции, ответственность, сложность задач, условия труда и требуемые компетенции, а не конкретный сотрудник, её занимающий.
2. Грейды не совпадают с организационной структурой. К одному грейду могут относиться должности разных организационных уровней, например руководитель отдела А и эксперт отдела Б. При этом руководители разных отделов могут оказаться на разных уровнях. Но в рамках одного функционального направления обычно грейд руководителя выше, чем грейд подчинённого.
3. Для грейдинга должностей используются единые критерии для всей организации. И бухгалтер, и инженер, и юрист будут оцениваться по одним и тем же критериям. Факторы оценки (критерии грейдирования) должны быть измеримы и объективны.
4. На основании полученных оценок по критериям и весов критериев рассчитывается интегральный балл, который и определяет грейд. Чем выше оценка, тем выше интегральный балл и, соответственно, выше грейд.
5. Для каждого грейда установлен диапазон возможного оклада должности на данном грейде. Обычно ширина диапазона составляет от 20% до 40%. Оклад сотрудника должен находиться внутри данного диапазона. Диапазоны грейдов пересекаются для обеспечения большей гибкости системы.

Зачем компаниям должностной грейдинг?

Внедрение грейдов решает целый спектр задач, выводя управление персоналом на новый уровень:

1. Обеспечение внутренней справедливости. Грейдирование должностей позволяет ответить на извечный вопрос сотрудников: «Почему кто-то другой получает больше, чем я?». Система грейдинга создает четкую иерархию, где уровень оплаты зависит от сложности задач, ответственности и влияния на бизнес, а не от личных предпочтений руководителя. Когда руководитель может привести сотруднику обоснование, по каким критериям другая должность имеет более высокий грейд, конфликты снижаются, а доверие к руководству растет.
2. Прозрачность и мотивация персонала. Когда сотрудник понимает, как устроена система грейдинга, он видит перспективы роста дохода. Система грейдирования должностей создает «карту развития»: сотрудник понимает, какие должности имеют более высокий грейд и что ему нужно делать, чтобы на них претендовать. Он также знает, как может влиять на свой доход внутри диапазона грейда. Прозрачные правила оплаты труда и возможность влиять на свой доход удерживают и привлекают сотрудников лучше, чем просто высокие оклады.
3. Управляемость и оптимизация ФОТ. Грейды дают руководству и HR-департаменту эффективный инструмент управления фондом оплаты труда. Появляется возможность выявлять переплаченных и недоплаченных сотрудников относительно внутренней справедливости и рыночного уровня оплаты, бюджетировать с высокой точностью и принимать обоснованные решения о повышении заработных плат сотрудников в рамках грейдов.
4. Структурирование HR-процессов. Несмотря на то что основная задача грейдов — создание системы фиксированного вознаграждения, они служат прекрасным фундаментом для построения других процессов управления персоналом, что снижает административную нагрузку, облегчает планирование и контроль, повышает вовлеченность персонала. Например, на грейдирование должностей завязываются системы мотивации, системы бонусов и льгот. Грейды и оценка должностей по критериям в значительной степени облегчают задачу по построению карьерных маршрутов. Грейдирование должностей дает валидную основу для унификации должностей: решение об объединении должностей в одну можно принимать на основании оценок по критериям — схожие оценки говорят о том, что должности можно унифицировать.

Типичные ошибки при разработке грейдов

Многие разработанные системы грейдинга либо не внедряются, либо перестают работать через 1–2 года. Почему? Вот наиболее частые ошибки:

1. Кабинетная разработка

HRD или руководитель C&B убедили топ-команду в необходимости грейдирования должностей. Провели несколько интервью с топ-менеджерами, взяли пару экспертов от бизнеса и на несколько месяцев закрылись в кабинете: оценили должности, рассчитали зарплатные диапазоны и даже продумали сценарии и правила. И пошли внедрять.

Результат: у половины руководителей возникли вопросы по оценкам, у второй половины — по методологии. В лучшем случае систему грейдинга забраковали до внедрения, в худшем — потратили еще год на внедрение, после чего уже отменили или перестали реально использовать.

Что нужно было сделать: менеджмент необходимо вовлекать в каждый этап разработки системы грейдинга.

2. Неудачная методология

Получив задачу от руководства о грейдировании должностей, команда HR взялась за проект, взяв за основу «как у других» или как видели на курсах и в университете. Такой подход часто приводит к неподходящим критериям оценки или использованию устаревших методик оценки.

Результат: возникают абсурдные ситуации, когда, например, главный инженер оказывается в одном грейде с бухгалтером, потому что их «баллы» совпали. При этом никто не может объяснить, почему именно эти критерии определяют ценность должности.

Что нужно было сделать: тщательно подобрать и разработать критерии грейдинга, подходящие именно вашей организации.

3. Непродуманные правила и процессы

Система грейдирования создана: есть таблица в Excel, в которой у каждой должности стоит балл, грейд и даже зарплатный диапазон. Но никто не продумал прозрачные процессы повышения зарплат и связи бонусов с грейдами. А главное — не продумал, как система будет работать с теми, кто сейчас за рамками: получает выше или ниже целевого диапазона грейдов.

Результат: через два месяца после внедрения начинают возникать первые вопросы: какой оклад назначить Пете при повышении должности? Можно ли Васе повысить до верхней границы вилки: правила же позволяют? Как так, что Марина и Маша на одном грейде, а целевые премии разные и общий доход тоже? К концу года противоречий и точечных решений становится столько, что систему грейдинга уже никто не воспринимает справедливой.

Что нужно было сделать: проработать все необходимые процессы до внедрения системы грейдинга.

4. Отсутствие обучения линейных руководителей

Систему грейдирования разработали, сделали красивые и понятные материалы. Но руководителей среднего и линейного звена не обучили работе с системой грейдинга. Они не понимают, как объяснить грейд сотруднику, как использовать его для развития команды, и сами боятся выглядеть плохо в глазах подчиненных. Сотрудникам же систему просто «спускают сверху» как приказ.

Результат: слухи, домыслы, недовольство. Линейные менеджеры, которые являются ключевым звеном между системой грейдирования и людьми, саботируют её или используют неправильно. Сотрудники чувствуют себя объектами, а не участниками процесса.

Что нужно было сделать: линейных руководителей необходимо обучить не только настройкам системы грейдинга, но и тому, как разговаривать о ней с сотрудниками и отвечать на неудобные вопросы.

Задача грейдов, с одной стороны, получить справедливую, прозрачную, рыночную систему и, как следствие, повышение лояльности и вовлеченности сотрудников, а с другой — сохранить ФОТ от перерасходов.

Кейс 1. Увеличение ФОТ всего на 3,5% при плановых 15%

Исходные условия

Крупный банк, около 5 000 сотрудников. Фактические зарплаты у многих сотрудников ниже рыночных бенчмарок на 15–20%. Серьезные проблемы с привлечением квалифицированного персонала. Новые сотрудники получают значительно выше уже работающих. Поднять заработную плату всем до рыночного уровня означало увеличение ФОТ на 15%.

Что сделали

Разработали систему должностных грейдов, используя кастомизацию критериев грейдинга должностей и математическую модель подбора весов и вилок. Проект занял 6 месяцев.

Результаты

Увеличение ФОТ всего на 3,5% вместо 15%. Более 85% высшего менеджмента поддерживали систему грейдинга во время внедрения.

Что в подходе помогло достичь таких результатов:

1. кастомизированные критерии грейдинга, которые позволили выявить тех, кто действительно нуждается в повышении заработной платы;
2. гибкая настройка вилок, которая позволила не повышать сразу до рыночного уровня и определить адекватный конкурентный уровень для внешних кандидатов.

Кейс 2. Удовлетворенность рабочих

Исходные условия

Крупное производственное предприятие, 30 000+ рабочих. За два года до проекта на всем предприятии была внедрена система грейдирования. Но рабочий персонал был крайне неудовлетворен системой. По мнению рабочих, внедренные грейды не отражали реальную ценность и сложность должностей, а широкие вилки нарушали справедливость.

Что сделали

Провели полный регрейдинг должностей, специально для рабочего персонала совместно с линейными руководителями разработали набор простых критериев, максимально отражающих сложность и специфику деятельности для всех рабочих должностей. Заменили вилку грейдов надбавкой за профессионализм с прозрачными критериями назначения. Провели комплексное внедрение по всем площадкам. Проект занял около года.

Результаты

Менее чем через год — увеличение удовлетворенности персонала системой оплаты труда (в рамках опроса вовлеченности) на 4%.

Что в подходе помогло достичь таких результатов:

1. кастомизированные критерии грейдирования должностей, понятные и подходящие рабочему персоналу и типу деятельности компании;
2. комплексное внедрение: 11 полномасштабных внедренческих конференций для мастеров, еще 6 — для HR и руководителей.

Пошаговый алгоритм грейдирования должностей

Какие шаги необходимы, чтобы разработать действительно эффективную систему грейдов? Или как провести регрейдинг, если текущая система вас не устраивает.

Этап 1: Выбор методологии и формирование критериев

Критерии оценки по грейдам (факторы оценки) — это фундамент, на котором строится вся система. В некоторых методологиях используются универсальные критерии грейдинга: единый набор для всех организаций на рынке. Этот подход получил популярность 80 лет назад при появлении первых систем грейдирования. Основной недостаток такого подхода в том, что универсальные критерии грейдинга подходят не всем видам деятельности. Современные методы анализа позволяют настраивать кастомизированные критерии, а именно выбирать только те критерии, которые действительно позволяют оценить ценность должности для конкретной организации с учетом особенностей бизнеса и стратегии.

Итак, ключевая задача первого шага — выбрать методологию грейдирования должностей и критерии (факторы) оценки. Критерии грейдинга должностей должны быть сформулированы на языке бизнеса и отражать его специфику.

Как происходит формирование критериев в наших проектах по методологии SCALE+ от ЭКОПСИ 

1. консультанты на основании интервью с руководителями и анализа документов готовят первичный список критериев грейдирования;
2. список дорабатывается с рабочей группой проекта;
3. обсуждается и закрепляется на рабочей сессии с топ-командой.

Этап 2: Оценка должностей и определение грейдов

Универсальные шаги:

В некоторых методологиях с универсальными критериями веса факторов грейдинга заранее определены. При кастомизированном подходе веса критериев можно настраивать гибко. Самый высокий вес должен быть у критериев, которые играют самую большую роль в определении ценности должности для организации. Например, для одной организации это может быть фактор «Влияние на финансовый результат», а для другой — «Уровень ответственности представления интересов компании вовне».

В методологии SCALE+ от ЭКОПСИ веса критериев грейдинга должностей определяются с помощью математической ML-модели. В основе — принцип компонентного метода грейдирования должностей, факторный анализ, с настройкой как на рыночный уровень по ключевым должностям, так и на текущие доходы сотрудников. При определении веса модель рассчитывает, сколько процентов к заработной плате добавляет каждый балл критерия, контролируя остальные оценки должности. Чем сильнее влияние, тем выше вес критерия. В результате моделирования формируются веса критериев, которые легко использовать для расчета грейдов новых должностей, переоценки и поддержания системы.

Этап 3: Разработка системы базовых окладов

После того как должности оценены и грейды присвоены, необходимо настроить систему оплаты труда.

Первый шаг — разработать диапазоны заработных плат (вилки грейдов) для всех грейдов и групп персонала. Для этого необходимо принять решение по нескольким развилкам:

Также важно соблюдать методологически правильные настройки диапазонов при определении прироста между уровнями и ширины вилки.

Мы в ЭКОПСИ используем математическое моделирование для настройки оптимальных вилок, которые минимизируют количество сотрудников за рамками вилок с учетом методологических ограничений и рыночного уровня оплаты труда.

Второй важный шаг этого этапа — выбрать сценарий перехода, а именно определить уровень заработной платы для каждого сотрудника при внедрении системы. В зависимости от ограничений на ФОТ может быть выбран сценарий постепенного перехода, когда доходы сотрудников приводятся к системе в течение нескольких лет, или сценарий приведения максимального числа сотрудников к системе.

В наших проектах ЭКОПСИ мы делаем дашборд, который показывает, как разные сценарии влияют на ФОТ и количество сотрудников в системе. Дашборд позволяет в режиме реального времени корректировать сценарии и гибко принимать решения.

Этап 4: Разработка правил функционирования системы

Создать систему — полдела. Важно, чтобы она полноценно функционировала в организации, для этого важно проработать ряд правил:

Прописываем четкие правила:

Кроме того, важно продумать механизм, как сотрудник может влиять на свой доход в рамках диапазона грейда, потому что именно этот механизм является основным элементом мотивации для сотрудников при внедрении системы грейдинга.

В нашем стандартном подходе ЭКОПСИ мы не только разрабатываем и согласовываем с клиентом все эти правила, но передаем клиенту детальный расчетный файл по всем сотрудникам, а также обучаем и передаем HR-специалистам методологию. Экспертиза по грейдингу должностей становится внутренней компетенцией компании.

Этап 5. Внедрение системы

Про внедрение системы смотрите отдельный вебинар

Грейды — это не просто способ расчета зарплат. Это стратегический инструмент управления бизнесом. Но чтобы он работал, он должен быть:

Именно так строится наша работа по методологии SCALE+ от ЭКОПСИ. Мы в ЭКОПСИ не даем готовых решений. Мы в ЭКОПСИ проектируем систему вместе с вами, чтобы она была справедливой, управляемой и эффективной. Результат — минимизация отклонений ФОТ, поддержка руководителей (свыше 85% в некоторых проектах) и создание устойчивой основы для роста вашего бизнеса.