Что после опроса вовлеченности? Как работать с результатами исследования. Руководство для HR

Многие компании регулярно проводят опросы сотрудников, чтобы измерить уровень вовлеченности. Это полезный инструмент — своего рода «градусник» состояния компании: он помогает увидеть проблемные зоны и понять, что беспокоит команду. Но чтобы правильно «определить температуру», важно не просто собрать данные, а уметь их анализировать, правильно интерпретировать и делать выводы. В этой статье разберемся, как это делать и на что обращать внимание.

ЭКОПСИ более 20 лет проводит исследования вовлеченности в российских компаниях и более 15 лет организует всероссийский мониторинг вовлеченности. Этот опыт позволяет видеть не только результаты исследований, но и то, как компании работают с ними дальше.

Сложность №1 – отношение топ-менеджмента и CEO к исследованию

По наблюдениям экспертов ЭКОПСИ, судьбу результатов в первую очередь определяет отношение топ-менеджмента. Здесь можно выделить три типичных сценария.

Сценарий первый — бизнес обесценивает результаты опроса

«Люди вечно всем недовольны, сколько ни делай — им все мало, и вообще это все ерунда». Такая реакция топ-менеджмента — классический пример обесценивания исследования вовлеченности. Здесь либо результаты в принципе не принимаются, либо возникает непонимание, зачем это нужно.

Сценарий второй — бизнес дистанцируется от работы с вовлеченностью

«Вы, HR, занимайтесь этим, это ваша история — только нас не трогайте». Формально никто не против самого исследования, но тема вовлеченности так и не становится частью реального управления бизнесом. Руководители присутствуют на презентации результатов, говорят «спасибо, было интересно» — и «уходят в закат». Причина обычно одна: они не видят четкой взаимосвязи между результатами и почему им надо в связи с этим что-то делать.

Сценарий третий — бизнес управляет вовлеченностью

И, наконец, есть компании, где тема исследования вовлеченности персонала по-настоящему «продана» на уровне топ-команды. Здесь человеческий капитал воспринимается как один из ключевых бизнес-ресурсов, а результаты опроса становятся опорой для конкретных решений. В таких компаниях вопрос «как убедить CEO обратить внимание на вовлеченность» звучит странно — потому что убеждать уже не нужно, CEO давно и сам в этом убежден.

Сложность №2 – «неправильный» менеджмент в работе с результатами вовлеченности

Но даже когда топ-команда искренне заинтересована в теме вовлеченности, это не гарантирует, что дальше все пойдет гладко. Есть ситуации, когда данные даже не доходят до тех, кто может и должен принимать решения. И здесь возникают еще несколько сложностей, с которыми мы регулярно сталкиваемся у наших заказчиков.

Когда результаты опроса «не доходят» до руководства

Бывает так, что в HR-команде есть ответственные люди, которые честно погружаются в результаты опроса, анализируют цифры, готовят выводы. Но дальше эти результаты почему-то не доходят до CEO и топ-команды. Логика такого решения обычно звучит так: «СEO этот вопрос рассматривать не будет, у него много других приоритетов, поэтому мы даже не понесем — особенно если результаты неидеальные, а то еще, чего доброго, проблем себе наживем».

Когда HR тащит все на себе — и выгорает (а бизнес остается наблюдателем)

Если партнерства между HR и бизнесом не складывается, возникает перекос.

HR-команда действует из самых лучших побуждений: проводит исследование, анализирует данные, пытается помочь что-то изменить. Но в какой-то момент, часто незаметно для самой команды, забирает на себя слишком много и начинает чувствовать, что именно HR-команде нужно управлять вовлеченностью,

В здоровой модели работа выстроена иначе. HR — это методолог и архитектор процесса: он выстраивает инфраструктуру для работы с вовлеченностью, организует замеры, помогает интерпретировать данные, предлагает инструменты по повышению вовлеченности. А вот финальная ответственность за реальные изменения в командах должна оставаться за бизнес-руководителями — именно они управляют людьми каждый день, принимают решения о процессах, коммуникации, нагрузке и приоритетах.

Когда рекомендации слишком общие, чтобы с ними работать

Еще одна боль, которую мы регулярно слышим, — рекомендации по итогам исследования оказываются настолько абстрактными, что применить их к конкретной компании просто невозможно.

Формулировки в духе «нужно улучшать коммуникацию» или «важно развивать культуру признания» звучат правильно и почти банально — примерно как совет «лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным». С этим невозможно не согласиться, но совершенно непонятно, что конкретно делать. Понимание этих проблем и подтолкнуло нас к написанию этой статьи.

Четыре обязательных этапа работы с результатами исследования вовлеченности

Опрос проведен, результаты на руках. Дальше начинается самое важное: превратить цифры в понятный план действий. Сделать это за одну встречу не получится — такие попытки обычно заканчиваются общими идеями вроде «улучшить офис» или «запустить спорт». Поэтому работу с результатами лучше разделить на четыре этапа: от обсуждения с топ-командой и выбора приоритетов до проработки инициатив и создания дорожной карты. Разберем подробно, как правильно пройти каждый из этих шагов.

Шаг №1. Как выстроить аргументацию, чтобы топ-команда пришла на встречу

Когда мы предлагаем встречу с топ-командой, важно правильно сформулировать повестку. CEO обычно интересна не сама цифра вовлеченности, а более широкая картина: что происходит с вовлеченностью на рынке и в разных отраслях, как компания смотрится на этом фоне, какие у нее драйверы и барьеры, и что со всем этим можно делать. Обычно это уже достаточный повод для того, чтобы руководство выделило час своего времени.

Можно использовать и эмоциональные методы. Многим CEO свойственно чувство собственничества — «это моя компания, это мои люди». К этому можно апеллировать через яркие спойлеры из исследования: несколько цепляющих фактов с цифрами. Из-за чего уходят наши люди? Почему мы потеряли 20 миллионов на подборе новых специалистов? Ключевые причины увольнения сотрудников нашей компании, и что мы будем с этим делать?

Шаг №2. Как организовать и провести обсуждение

После презентации результатов — сначала нужно дать людям возможность задать вопросы на понимание. И только когда вы убедитесь, что руководители разобрались в том, что им показали и рассказали, можно переходить к следующему шагу — дать людям возможность отреагировать на результаты, высказать свое отношение к ним.

Реакции бывают самыми разными: иногда заказчики говорят «вы читаете нас как экстрасенсы, все проблемы точно подметили», а иногда — «кто вам это сказал, откуда вы это взяли, вообще не верю, на самом деле все не так». Именно в момент такой открытой дискуссии происходит присвоение результатов: руководители перестают воспринимать их как чужой отчет и начинают относиться к ним как к своей реальности. И только после этого работать с данными становится по-настоящему продуктивно.

Совет: не забудьте заранее отправить всем участникам полный отчет, чтобы беседа получилась более содержательной.

Шаг №3. Как выбрать приоритеты

01. Договориться о приоритетах

Компании по-разному выбирают, с чем работать. Приоритеты — это всегда решение менеджмента. Полезно осознать, где у компании есть красные зоны, но здесь есть нюанс: если, например, фактор вознаграждения находится в красной зоне — это скорее нормально, зарплатой люди всегда недовольны в той или другой мере. А вот если что-то их раздражает больше, чем зарплата, то этим стоит заняться.

02. Сравнить с бенчмарками

Отставание от бенчмарков нельзя считать прямым руководством к действию. Но в целом смотреть, где мы находимся относительно рынка, полезно. Более информативна, на наш взгляд, динамика год к году. Если виден существенный рост, важно понять, какие наши действия к нему привели, а если заметно существенное падение — важно выяснить, что так сильно смутило людей, что вызвало эту реакцию, где корень проблемы.

03. Провести оценку влияния

Построить математическую модель через регрессионный анализ и понять, какие факторы сильнее всего влияют на интересующие вас метрики: например, на уровень вовлеченности, на готовность рекомендовать компанию как работодателя (eNPS), или на готовность преодолевать барьеры и проявлять инициативу.

В зависимости от того, какая метрика для вас приоритетна, под нее и нужно строить регрессию. Здесь тоже есть свои нюансы, но в целом продвинутая аналитика — хорошее подспорье в разговоре с бизнесом, потому что бизнес любит цифры, и мы рекомендуем углубляться именно в эту историю.

Похожим образом можно смотреть, какие из факторов предсказывают увольнения, а это уже прямые расходы для компании на поиск и адаптацию новых сотрудников. Или оценить влияние факторов на перформанс: сотрудники, недовольные определенными аспектами работы, как правило, показывают более низкие результаты и приносят бизнесу меньше прибыли.

Шаг №1. Определить формат обсуждения и принятия решений

Если топ-команда «разговорчива» и привыкла открыто спорить, можно сразу выносить тему на общее обсуждение. Но если в компании большая дистанция власти и в присутствии первого лица топ-менеджеры избегают высказывать свое мнение вслух, лучше запускать дискуссию постепенно — через работу в малых группах.

Один из рабочих форматов: сначала тема обсуждается в парах, затем пары объединяются в четверки и договариваются между собой, потом четверки — в более крупные группы. Подобных фреймворков много, важно подобрать тот, что подходит вашей культуре.

Шаг №2. Зафиксировать результат

Итогом обсуждения должен стать список приоритетов. А каждый приоритет должен обзавестись хозяином, который отвечает за дальнейшую проработку темы и движение по ней.

Перед встречей с топ-командой важно проработать следующие вопросы:

• Оценить масштаб и остроту проблемы. Понять, что произойдет, если ничего не менять? Иногда, отвечая на этот вопрос, команда обнаруживает, что принципиально ничего не изменится, и тогда приоритеты пересматривают.
• Зафиксировать, как проблема проявляется сейчас. Собрать конкретные примеры на фокус-группах. Часто такая информация уже существует внутри компании — ее нужно просто собрать и структурировать.
• Найти корневую причину. Разобраться, почему проблема существует: почему сотрудники подают мало инициатив, почему растет выгорание, почему люди не хотят расти внутри компании.
• Сформулировать целевое состояние. Эту тему компании часто пропускают, ограничиваясь общим «будем что-то делать». Но нужно четко описать, как выглядит успех. Применительно к инициативности это может быть рост числа поданных инициатив, увеличение доли принятых, или изменение их качества — чтобы инициативы решали задачи бизнеса или производства, а не касались перестановки принтера в офисе. Так формируют осмысленный «заказ на идею».
• Оценить текущий контекст компании. Понять, что компания уже делает и планирует делать в этом направлении, и честно оценить, где она находится сейчас — с высокой вероятностью у нее уже есть некоторый накопленный опыт.
• Изучить рыночные практики. Проанализировать, какие практики применяют другие компании — исследования и лучшие кейсы рынка помогут не изобретать решение с нуля.
• Спланировать конкретные шаги. Сформулировать действия, назначить ответственных и определить метрики успеха: как понять, что все получилось.
• После такой подготовки можно проводить итоговую сессию по обсуждению и утверждению инициатив.

Когда по каждому приоритету уже есть проект решений, назначены ответственные и определены метрики успеха, можно переходить к следующему этапу — общей встрече по обсуждению инициатив. Ее задача — посмотреть на подготовленные варианты вместе, обсудить их реалистичность и договориться, какие из них компания действительно готова брать в работу.

И поэтому очень важно продумать состав этой встречи. Часто это не только топ-команда, но и более широкий круг лиц. Иногда это формат даже конференции, когда компания топ-30, топ-50 или топ-100 руководителей собирает и прорабатывает, дорабатывает, приземляет вот эти инициативы на реальность конкретной производственной площадки или конкретного подразделения, сверяя, все ли мы учли, нужно ли что-то здесь поправить. И на выходе мы уже имеем набор конкретных шагов, кто что будет делать.

На таком мероприятии должен быть отдельный человек, который поможет организовать эту дискуссию. Он сможет все организовать, а также структурировать и зафиксировать все те хорошие решения, которые там родились.

Важно, чтобы это был не СЕО, не HR-директор — невозможно одновременно фасилитировать и быть в активной содержательной роли, высказывая свои мысли, свои идеи.

04 Создание дорожной карты

Здесь владельцы каждой темы, каждого приоритета, аккумулируют всю обратную связь, которую они получили на сессии, финально принимают решение, что мы делаем и как положить это все на календарь, и рождается дорожная карта.

При этом типичная проблема, с которой мы сталкиваемся, что идей родилось слишком много, и дорожная карта оказывается настолько перенасыщенной, Важно приоритизировать — какие 20% идей дадут нам 80% результата, по принципу Парето. Почему это важно? Потому что если вы сами не расставите приоритеты, за вас их расставят люди, и делать они будут то, что им больше нравится, а не то, что даст больше эффекта.

Дорожная карта может быть разной: базовый вариант — ванпейджер, крупноблочно описывающий планы на год, детализированная версия — отдельно по каждому приоритету.

Но чтобы дорожная карта реально заработала, нужен трекер темы вовлеченности — человек, который двигает работу вперед: назначает встречи, собирает лидеров направлений, помогает организовать взаимодействие со стейкхолдерами, следит за тем, что дорожная карта согласована всеми, и обеспечивает трекинг изменений по каждому приоритету. По сути, это delivery-менеджер, управляющий темой как проектом.

Есть компании, в которых такие трекеры есть. Бывает, что HR-директор берет на себя эту функцию, бывает, что есть специальный человек, который, с одной стороны, обладает высокой насмотренностью, с другой — хорошим авторитетом перед лицом других участников процесса, ему доверяют, ценят опыт и экспертизу. В этих случаях шансы на успех возрастают.

После того как вы приняли решение, с чем вы работаете, проработали варианты действий, обсудили, договорились и создали дорожную карту, самое важное в этот момент — прийти к сотрудникам и рассказать им о том, что происходит.

01 Поблагодарить людей за участие в исследовании

Людям реально важно, чтобы им сказали: «твое мнение было важно, мы его услышали и учли. Дорогой, большое тебе спасибо». К сожалению, иногда про это компании забывают. Если компания не объясняет, как именно использовались результаты опроса, было ли что-то сделано в итоге, у людей может возникнуть закономерный вопрос: «зачем вообще было тратить на него время?».

02 Рассказать о принятых решениях (с чем компания будет работать)

После того как вы им сказали спасибо, нужно еще рассказать о том, какие решения были приняты. Например, «мы увидели, что у нас есть несколько проблемных зон, и выбрали приоритетными вот эти два направления. Да, про остальные сложности мы тоже знаем и обязательно займемся ими — но чуть позже, когда до них дойдут руки. Сейчас у нас ограничен ресурс, и мы хотим, чтобы именно по этим двум темам был видимый прогресс — поэтому фокусируемся именно на них».

Здесь важно держать в голове одно правило: приоритетов не может быть десять. Если у вас 10 приоритетов, считайте, что у вас нет приоритета. Поэтому нужно четко и честно говорить о том, с чем компания будет работать, и объяснять, почему выбраны именно эти направления. 

03 Транслировать, какой вклад ожидается от сотрудников

Чтобы получившийся баланс действительно сработал — «мы, как компания, делаем вот это» — важно сразу проговорить и вторую часть уравнения: а что нужно сделать самим сотрудникам, чтобы изменения действительно случились.

Этот шаг помогает бороться с иждивенческой позицией внутри команды. Дело в том, что люди часто не совершают нужных действий не из вредности или сопротивления, а просто потому, что искренне не понимают, что от них это требуется. Поэтому обозначить ожидаемый вклад — это не менее важная часть работы.

Еще несколько лет назад «стандарт работы с вовлеченностью» для многих звучал как редкость. Эта задача лежала на HR-бизнес-партнерах, которые помогали своим руководителям и командам разбираться с этой темой, а также на специалистах центральной HR-команды, которые занимались ею на своем уровне. Раньше мы чаще сталкивались с тем, что все опираются на личный опыт — кто что видел на конференциях, кто как делал в прошлой компании.

Сейчас запрос меняется: организации хотят снизить зависимость от «насмотренности» отдельных людей, и настроить свои внутренние стандарты, обеспечив понятный, повторяемый процесс.

Чему мы обучаем в ЭКОПСИ

Обычно мы формируем программы обучения двух типов: для бизнес-руководителей и для HR-команды. Ниже — пример того, как может быть устроена программа для HR (структура и содержание могут адаптироваться под компанию).

• Первый блок — про то, как работать с темой: как понять, что такое вовлеченность, как связать ее с эффективностью команды, как «продать» эту тему руководителям и в чем заключается роль разных стейкхолдеров в этом процессе.
• Второй блок — как работать с результатами: как их детализировать, какие барьеры и сложности могут возникнуть, как и с кем их обсуждать — все то, что помогает дойти до качественной дорожной карты.
• Отдельный блок, который обычно любят и HR-команды, и бизнес-руководители, — про лучшие практики. Например, если у компании западает тема признания, интересно посмотреть, как с ней обходятся на рынке. Здесь мы обращаемся к собственным исследованиям. В ЭКОПСИ проводим немало исследований лучших практик по разным аспектам.

И последнее — как сопровождать изменения и вести трекинг, чтобы продвигать тему вовлеченности и добиваться реальных изменений.

Это базовая структура, которую вы можете использовать для того, чтобы самостоятельно наращивать компетенции внутри своей команды.

Мы понимаем, что не всегда есть возможность каждый раз привлекать внешний консалтинг для комплексной работы с результатами. Поэтому важная часть подхода — сформировать внутреннюю компетенцию, которую можно постоянно переиспользовать, улучшать и масштабировать. ЭКОПСИ помогает выстроить эту систему.