Каждые четыре года летом у экранов оказываются даже те, кто в обычной жизни недоумевает, что может быть интересного в действе, где больше двадцати мужчин полтора часа бегают и пинают мяч. 

И если чемпионат мира – это большое спортивное шоу, то регулярный клубный футбол – это высокотехнологичная бизнес-индустрия, которая даст фору большинству современных корпораций. Разберем, в чем большой футбол обогнал большой бизнес и какие футбольные практики компаниям пора перенять.

Урок 1. Оценивать не только результат, но и контекст

Представьте, что вы профессиональный стрелок. Вам дали современный арбалет с оптическим прицелом, поставили в двух метрах от огромной мишени и не мешают. Вы, что неудивительно, попадаете.

Затем вас сажают верхом на скачущую лошадь, завязывают глаза, дают лук образца XIX века и просят поразить мишень с 50 метров. Допустим, вам повезло, и вы снова попали. Руководитель записывает: «Поражено мишеней: 2. Результат: 100%».

После этого вам, сидящему на лошади, возвращают арбалет, завязывают глаза и просят сделать 100 выстрелов. Вы промахиваетесь 98 раз. Менеджер недоумевает и крайне недоволен падением вашей производительности со 100% до 2%.

Звучит абсурдно, но примерно так оценивали результаты в футболе еще 30 лет назад. Популярными метриками были «количество ударов по воротам» и «удары в створ». Но удары не одинаковы. Один наносится в пустые ворота с двух метров, другой – с 40 метров, через толпу защитников, под внимательным взглядом вратаря. Можно просто бить издалека при малейшей возможности, надеясь на удачу. Если она вам благоволит, и вы забиваете несколько эффектных дальних голов, публика и тренеры могут сделать неверный вывод о силе команды.

Когда стало очевидно, что количество ударов – плохой показатель качества игры, на помощь пришла продвинутая статистика. Главный показатель, который нужно знать, – xG (Expected Goals, ожидаемые голы). Его разработали аналитики, а не бывшие футболисты. Владелец клуба «Брентфорд» Мэтью Бенхэм сначала сколотил состояние на спортивных ставках, используя модели, основанные на идее, что «голы – ненадежный показатель истинной силы». Затем он перенес этот подход на управление купленным клубом – очень успешно, и вскоре этим начали пользоваться все.

Если же игрок бьет с 40 метров, а перед ним пять защитников и вратарь, его xG будет около 0,04. Если гол забит, комментаторы кричат: «Гениальный удар!». А аналитики скажут: «Это невероятное везение; в долгосрочной перспективе мы не сможем так забивать регулярно, на этом нельзя строить тактику». Тактика строится на сценариях, которые стабильно создают моменты с высоким xG и сокращают аналогичные возможности у соперника.

Просуммировав xG по всем ударам команды за матч, мы получаем общее количество ожидаемых голов. Если команда набрала 2,5 xG, значит, при среднем уровне реализации следовало ожидать 2–3 гола. Забили ли их на самом деле? Не факт. Футбол волатилен и отчасти зависит от удачи. Для оценки качества игры нам важно лишь то, «наиграла» ли команда на эти голы. Это позволяет отделить мастерство от везения. Игрок создает много xG, но мало забивает? Мы оцениваем его как создателя моментов. Забивает больше, чем предсказывает xG, в течение одного сезона? Возможно, ему просто везет, и стоит ожидать регрессии к среднему. А если это длится несколько сезонов – он объективно лучше среднего игрока в завершении атак.

Как это связано с бизнесом? 

Проблемы, аналогичные тем, что привели к созданию xG, в бизнесе встречаются сплошь и рядом.

Давайте рассмотрим на примере отдела продаж. У нас есть три менеджера. Первый работает с «горячим» лидом: клиент пришел сам и умоляет продать ему услугу. Сделка на миллион рублей закрывается легко. Базовая вероятность успеха здесь – 90%.

Второй сам нашел клиента, сформировал потребность и закрыл сделку на тот же миллион. Но базовая вероятность такой сделки была на уровне 10%.

Третий влез в сделку, где фаворитом был конкурент. Он провел серию встреч, повысил свою вероятность с 0% до 50%, но клиент в итоге выбрал других, так как договорился с ними заранее. Менеджер заработал 0 рублей, но руководство клиента теперь лояльно к нему и позовет в следующие тендеры.

Руководство смотрит на цифры: у первых двух по миллиону, у третьего – ноль. Оно одинаково хвалит первых двух, а третьего ругает. Насколько эта оценка справедлива? Первый укрепляется во мнении, что можно не напрягаться: «входящие» клиенты придут сами. Второй завидует первому, накапливая фрустрацию. Третий разбит и, возможно, решит сменить тактику (хорошую!). Или работу.

Можно представить и другую ситуацию. Менеджер делает холодный звонок гендиректору компании-конкурента в воскресенье вечером. Вероятность успеха — 0,5%. Если клиент вдруг соглашается, все кричат: «Гениальные переговоры!». Но аналитик понимает: это чистая удача. Строить бизнес-план на том, что сотрудники будут обзванивать конкурентов по выходным, — безумие.

Современные подходы к управлению на основе данных позволяют создать прогрессивную систему оценки. Для отдела продаж несложно построить аналитическую модель, оценивающую базовую вероятность заключения каждой сделки (подобные скоринговые модели давно используются в маркетинге) и дифференцирующую сделки по критериям: продукт, новый или старый клиент, состояние рынка.

Например, оценивая своих продавцов, Salesforce считает не закрытые сделки, а «здоровье» воронки и вероятность успеха на каждом этапе, поощряя менеджеров за работу со сложными сделками, даже если они срываются.

Это мотивирует сотрудников думать долгосрочно, а не гнаться за результатом любой ценой или имитировать его. Чутье и опыт бизнес-лидеров важны, но они должны опираться на правильные данные. Исследования* показывают, что компании, принимающие решения на основе аналитики, в 19 раз более прибыльны, в 23 раза лучше привлекают клиентов и в 7 раз лучше их удерживают.

*Perrey, J., Fiedler, L., Roth, M., Pickersgill, A., Bokmann, A., & Hayes, J. (2014). Using customer analytics to boost corporate performance: Key insights from McKinsey’s DataMatics 2013 survey.

Урок 2. Учитывать не только «звезд», но и их «помощников» 

Говоря о футболе, мы вспоминаем звезд: Месси, Роналду, Пеле. Самые яркие моменты – те, где игрок совершил невозможное в одиночку. Поэтому в центре внимания всегда нападающие. Иногда – вратари. Но на поле 11 человек. Нападающие не забьют много голов без точных передач, а вратари будут пропускать по 10–20 мячей, если перед ними не будет линии защиты.

Раньше, до эры аналитики, главными звездами считались именно те, кто забивал или спасал. Имена полузащитников становились известны лишь в исключительных случаях. Однако с появлением больших данных тренд изменился.

Когда начали считать ассисты (пасы, после которых забит гол), это помогло увидеть выдающихся созидателей. Но что, если пас отдан блестяще, а нападающий промахнулся? Игрок сыграл здорово, а в статистике пусто. Тогда начали считать «созданные шансы» (пасы, после которых нанесен удар). Затем появился xA (ожидаемые ассисты) – аналог xG.

Но и здесь есть предел. Полезные действия на поле не обязательно связаны с мячом. Игрок может совершить рывок, на который среагируют защитники, открыв пространство для партнера. Полезно? Безусловно. Но в классической статистике – пусто.

Тогда аналитики придумали модель xThreat (ожидаемая угроза). Поле делится на сотни зон, и каждой присваивается номинальная ценность: насколько вероятно, что владение мячом в этой зоне приведет к удару по воротам в ближайшие несколько действий? Такая модель открыла возможность оценить, как любое действие футболиста (даже без удара, так называемый non-shot xG) повышает вероятность гола. А для оценки действий защитников без мяча стали использовать трекинговые данные, отслеживающие перемещения в реальном времени.

Выводы для бизнеса 

Ваши лучшие сотрудники – не обязательно те, кто «забивает голы». Иногда это те, кто «подносит снаряды» или обеспечивает инфраструктуру работы. Важно четко определить ценность вспомогательных ролей и мотивировать людей именно за этот вклад. Сложно оценить влияние бухгалтера на EBITDA, а проджекта – на качество кода; но оно есть. Во многих компаниях отсутствие таких систем ведет не только к падению мотивации и текучести, но и к неверным стратегическим решениям. 

Неочевидные метрики нужно считать. Большинство компаний ограничивается поверхностными показателями. Даже исследования вовлеченности, которые могли бы стать аналогом xThreat для организации (данные можно разбить по «зонам» с разным коэффициентом угрозы выгорания или демотивации), проводит меньшая часть рынка, а руководство часто считает «игрушкой HR», хотя нет способа быстрее и проще собрать первичный массив данных о состоянии команды. Метрики лояльности и межфункционального взаимодействия помогают понять, как повысить выручку. Особенно если одновременно собирать регулярную обратную связь от клиентов и следить за тем, как внутренние метрики влияют на внешние.

Оценивайте вклад разных членов команды в общий успех.. Итоговый результат часто лишь опосредованно зависит от конкретного сотрудника. Поэтому мы можем объективно оценивать работу, если опираемся не только на итоговый результат, но и анализируем роль каждого члена команды в ее общей эффективности.

Урок 3. Подбирать персонал, основываясь на массиве данных

Стоимость трансферов в современном футболе огромна: рекорд – 222 млн евро, средний топ-трансфер – 50–100 млн. Добавьте агентские выплаты, зарплату (в Английской премьер-лиге средняя зарплата составляет около 90 000 долларов США в неделю) и бонусы. Становится понятно, почему самые серьезные изменения произошли именно в подборе игроков.

Раньше футболистов отбирали интуитивно. «Чуйка» главного тренера и хороший агент были на вес золота. Клуб мог купить игрока за большие деньги после яркого Чемпионата мира или потому, что он «хорошо смотрелся» в другой команде. Сейчас отбором занимается команда дата-сайентистов, а главный тренер зачастую имеет весьма ограниченное влияние на то, кто придет в команду.

Во-первых, по каждому игроку собирается огромное количество прогрессивных метрик, которые оцениваются по процентилям в его лиге. Это дает объемную картину и позволяет с высокой вероятностью спрогнозировать его эффективность в новой команде.

Во-вторых, сочетание метрик позволяет выстроить не просто позицию («левый нападающий»), а стилистический профиль. В каких условиях игрок раскрывается лучше всего? Когда получает мяч на пространстве или в ногах, окруженный защитниками?

В-третьих, используются тепловые карты перемещений. Номинальная позиция на поле мало о чем говорит: есть защитники, которые большую часть времени проводят на половине поля соперника. Важно понимать паттерны движения.

В-четвертых, ни один аспект личности не ускользает от аналитиков. Как игрок выкладывается на тренировках? Замечен ли за любовью к шумным вечеринкам? Как общается с семьей? Склонен ли к конфликтам? Когда речь идет о миллионах евро, каждая мелочь, влияющая на адаптацию, имеет значение.

Бизнес, как правило, изучает кандидатов недостаточно тщательно. Да, данных собирают много, и некоторые компании проводят по 5 этапов собеседований. Но часто эти этапы нужны лишь для того, чтобы показать кандидата как можно большему числу внутренних стейкхолдеров, а не для объективной оценки его будущей адаптации.

А ведь возможности есть. Можно оценить сопоставимость ценностей кандидата и компании. Можно проанализировать его психометрический профиль. Спрогнозировать его поведение в рабочих ситуациях с помощью оценки компетенций. Проверить управленческие навыки и потенциал справляться с новыми задачами. 

Футбольные клубы давно поняли: чем больше информации о соискателе, тем более взвешенное решение о найме можно принять. А ошибка в найме (включая уходящих в первый год) почти всегда стоит дороже, чем инструменты для сбора всех этих данных. 

Еще один подход, который бизнесу стоит адаптировать, – оценка способности исполнять роль, а не оценка абстрактных качеств человека. Ролевой подход к найму показывает высокую прогностическую валидность, когда нужен быстрый выход на эффективность. Кроме того, хорошие клубы часто нанимают не просто на свободную позицию, а под стилистический профиль команды. 

В бизнесе, где описания должностей устаревают мгновенно (а сейчас это можно сказать почти про всех), жесткие требования все менее выгодны. Появляются компании, которые нанимают талантливых людей «в компанию», а конкретную роль определяют в процессе, исходя из их сильных сторон.

Урок 4. Культура превыше всего

В 2015 году в футбольный клуб «Ливерпуль» пришел тренер Юрген Клопп. Клуб был в упадке: когда-то самый титулованный в истории Англии, он уступил первенство «Манчестер Юнайтед» и 25 лет не побеждал в высшем дивизионе. Клопп быстро заметил, что болельщики, игроки и сам клуб живут с грузом прошлых неудач, постоянно ожидая провала. В первом же интервью он мало говорил о тактике, но много о том, что в корпоративном мире называют культурой: «Мы должны превратиться из сомневающихся в верующих. Прямо сейчас». Он потребовал тотального ментального сдвига: веры в успех и полного отказа от поиска оправданий.

• Он изменил культуру питания: вся команда ела вместе, регулярно изучала принципы нутрициологии, а меню составлялось с учетом индивидуальных особенностей.
• Создал атмосферу единого организма: постоянно подчеркивал важность людей, работающих на клубной базе, вовлекал их в жизнь коллектива наравне со звездами.
• Ввел культуру тактильности и открытости: чтобы сделать команду менее сдержанной и построить крепкие личные связи, повышающие сплоченность.
• Выстроил обстановку психологической безопасности: ошибки не карались, а воспринимались как часть роста.
• Транслировал идею поиска любых неочевидных преимуществ: он первым в мире нанял специализированного тренера по вбрасыванию аутов. В моменте над этим смеялись, но в итоге «Ливерпуль» поднялся с 18-го на 1-е место в лиге по сохранению мяча после аута. Посыл был ясен: мы используем любую возможность, чтобы стать лучше.

В 2019 году «Ливерпуль» выиграл Лигу Чемпионов, а в 2020-м, после 30 лет ожидания, наконец вновь стал чемпионом Англии.

Клопп понял: можно привести в команду каких угодно игроков, но, если они оказываются в пораженческой среде, системно выигрывать не получится. Мы прекрасно видим противоположные примеры топ-клубов с токсичной средой, где тренеров не слушают, на тренировках вспыхивают конфликты, а игроки считают себя главными акционерами. Такие команды проигрывают все турниры, в которых участвуют.

Футбольные клубы стали вкладываться в культуру по той же причине, что и бизнес: для максимизации прибыли, ведь спортивные достижения напрямую ведут к росту доходов.

Тем временем многие собственники и руководители бизнеса до сих пор отмахиваются от корпоративной культуры как от модной бессмыслицы. 

Но культура – это не эфемерное понятие, а коллективный набор установок, негласно определяющих, что мы считаем эффективным поведением. Ее нельзя рассматривать в отрыве от систем управления, так как именно системы формируют поведение. Вы можете сколько угодно писать в ценностях «командная работа» и постулировать «клиентоориентированность», но, если ставите сотрудникам большие индивидуальные KPI и нанимаете исключительно амбициозных эгоцентриков – сложно ожидать от такого коллектива чудес сервиса и настоящей командной работы.

Вывод для бизнеса

Если вы хотите трансформировать компанию для достижения принципиально новых результатов, начните с культуры. Сегодня ее можно легко оцифровать и трансформировать через понятные шаги (хоть это и не всегда просто. Но если смог «Ливерпуль» – сможете и вы). Прежде чем пенять на «неправильных» людей, убедитесь, что они работают в среде, которая системно поддерживает желаемые результаты.

Футбол давно перестал быть «просто игрой». Это высокотехнологичная индустрия, где интуиция уступила место алгоритмам, а культ отдельных звезд — системной работе всей команды. Ирония заключается в том, что индустрия развлечений сегодня управляет человеческим капиталом эффективнее, чем многие серьезные корпорации. Пора признать: нанять «звезду» и надеяться на чудо — это стратегия прошлого. 

Будущее за компаниями, которые умеют считать неочевидные метрики, ценят «невидимую» работу и выстраивают культуру не в лозунгах, а в ежедневных процессах. Ваш бизнес — это тоже команда. Вопрос лишь в том, готовы ли вы перестать полагаться на удачу и начать выигрывать чемпионаты системно.

А раз в четыре года повезти может каждому.