«Бизнес, мы все посчитали!», или почему сложно стать стратегической функцией без внятного целеполагания

Хайп замеров при дефиците результата

Дискуссия об эффективности внутрикорпоративных коммуникаций за последние пять — семь лет совершила заметный разворот. Еще недавно главной проблемой была поверхностная, почти интуитивная оценка результатов: «Кажется, коммуникация работает — людям-то нравится наша газета», «Мы провели десять мероприятий и разместили двадцать публикаций», «На корпоративном мероприятии были 60% сотрудников». Такие аргументы трудно назвать полноценной системой оценки, но они хотя бы не создавали иллюзии точности. 

Сегодня маятник качнулся в противоположную сторону: в кризис бизнес «режет косты», поэтому руководство еще настойчивее пытается понять, на что именно тратятся бюджеты внутрикома и как эти вложения влияют на работу организации. В судорожных поисках святого Грааля эффективности специалист по корпкоммуникациям частенько попадает в ловушку Гудхарта: начинает измерять то, что привычно, доступно и легко подсчитать, вместо того чтобы измерять то, что действительно важно бизнесу. В ход идет все, что можно оцифровать: охваты, просмотры, скачивания, открываемость писем, клики, реакции, индексы вовлеченности и разнообразные «показатели воронок». Дашборды внутрикома пестрят цифрами, графиками и индексами — а бизнес-заказчику по-прежнему не виден результат коммуникации. Он смотрит на отчет и задает вполне резонный вопрос: «И что? Что в итоге мы получили благодаря всем этим сумасшедшим охватам?» 

Поэтому главный вопрос внутрикома про эффективность сегодня должен звучать не так: «Какие правильные метрики покажут нашу пользу и стратегическое значение для бизнеса?». Правильный вопрос должен звучать иначе: «Что должно стать результатом нашей коммуникации, куда мы метим, какой результат хотим, и как этот результат работает на бизнес-цели?» И как раз с целеполаганием дела обстоят неважно: на вопрос, что является целью конкретной коммуникации, многие коммуникаторы ответить не в силах, так как «скатываются в операционку», описывая инструментальные или процессные задачи: «разместить статью», «проинформировать сотрудников», «провести мероприятие». А как все же правильно ставить цели во внутрикоме?

Правильное целеполагание в коммуникации — залог эффективности

Давайте возьмем за аксиому: конечная цель любой коммуникации — изменение поведения адресата коммуникации. Во внутрикорпоративных коммуникациях адресатами являются сотрудники. Значит, результат внутрикорпоративной коммуникации — это какое-то изменение их поведения, важное для бизнеса. Мы строим коммуникацию не только и не столько для того, чтобы передать сотрудникам информацию, провести мероприятие или получить реакции в корпоративном чате. Коммуникация нужна для того, чтобы сотрудник начал делать то, чего раньше не делал и/или перестал делать то, что мешает рабочим процессам, и/или стал выполнять привычное действие иначе. И все такие изменения поведения должны мэтчиться с бизнес-целями. Например: люди активнее включаются в изменения и не саботируют новшества (рост доверия к управленческим решениям, меньше риска саботажа), сотрудники активнее, чем год назад, принимают участие в реферальной программе (снижение затрат на рекрутинг и «пустой стул»), рабочий на конвейере вовремя сообщил о сбоях (снижение рисков, достижение целевых показателей LTIFR), люди с нужными навыками остаются в компании (снижение текучести ценных специалистов, меньше рисков в сбое производственных процессов) или сотрудники «проходят лишнюю милю» для решения рабочей задачи (повышение производительности и/или рост удовлетворенности клиента).

Сами по себе информированность, понимание процессов, вовлеченность, отношение сотрудников к изменениям — очень важны. Но эти показатели все-таки не являются конечным результатом и даже его метриками. Скорее, это условия, которые могут привести к нужному действию (или прекращению ненужного действия). Можно знать о новой процедуре — и забывать про нее в своей работе. Можно положительно относиться к культуре безопасности — и вовлеченно работать по-старому, пренебрегая рисками. Можно с интересом посмотреть видео руководителя про новые цели … И не сделать ничего из того, ради чего оно было записано.

Поэтому нужно начинать коммуникационный проект именно через грамотное описание целевого поведения, которое должно появиться/измениться в результате нашей коммуникации (отдельного коммуникационного акта или целого проекта — уже рабочий вопрос), а никак не с выбора каналов и форматов. 

Какое поведение сотрудников сейчас и как должно измениться после коммуникации?

Сравним две формулировки. «Проинформировать сотрудников о новой программе обучения» и «Добиться, чтобы не менее 60% сотрудников целевой группы узнали о запланированном обучении, 40% зарегистрировались в программе и не менее 35%пришли на первый вебинар». Или «Рассказать о новых правилах безопасности» VS «Увеличить долю рабочих цеха №5, проактивно заполняющих чек-лист до начала смены, с 45 до 80%». Во втором варианте описания появляется конкретное поведение, четкая целевая аудитория и измеримый результат (причем измеримый и на старте наших коммуникационных активностей, и на финише, появляется «план-факт» и наш вожделенный KPI). А вместе с нужным описанием цели меняется и вся логика проекта. Например, команда коммуникаторов начинает выбирать каналы коммуникации не потому, что они доступные, супер-охватные или лидируют по лайкам, а потому, что при их использовании можно привести сотрудника к нужному действию. Поэтому побеждает не просто привычный канал «давайте разместим статью о рисках в заводской многотиражке», а еще и «пройдем по сменно-встречным собраниям с брошюрой и презентацией», «сделаем классный плакат про СИЗы для раздевалок», «запустим игру про риски с интересным мерчем». И в такой логике коммуникационного проекта мы наконец-то не только оцениваем инструментальные метрики – количество статей и их охваты, но и то, стали ли рабочие надевать СИЗы правильно и проактивно заполнять чек-лист. 

Модель «Знает – Хочет – Делает» как мост между коммуникацией и поведением

Прописать и актуальное, и целевое поведение довольно сложно — ведь надо сформулировать четкие поведенческие индикаторы, привязанные и к довольно абстрактной бизнес-стратегии, и к реальному «полевому поведению людей», которые затем фиксировать в замерах «до и после» для понимания, добились ли мы результата. Чтобы не зависнуть в поисках формулировок индикаторов целевого поведения, можно воспользоваться моделью «Знает – Хочет – Делает» (это знакомый концепт, который используют в маркетинге и в продажах — AIDA, и в обучении (Знания-Умения-Навыки), и модель внедрения изменений ADKAR строится ровно на той же логике; просто мы сейчас применяем эту модель именно к работе с внутрикорпоративными коммуникациями).

Человек, чтобы вести себя именно так, а не иначе, должен быть осведомлен, проинформирован, а как именно себя надо вести, что именно надо делать. Через новости, инструкции, обучение, поведение начальства и коллег, прямые указания до сотрудника доходит информация о целевом и непоощряемом поведении, сотрудник ЗНАЕТ о том, «что такое хорошо, и что такое плохо», чего от него хотят. Например: «Я знаю, что есть правила безопасности, их надо соблюдать; я знаю, как ознакомиться с этими правилами; мне рассказали, что перед началом смены нужно заполнить чек-лист безопасности, я понимаю, где он находится и что в нем проверять». На этом уровне коммуникационного воздействия работают все способы информирования в корпСМИ (новости, статьи, рассылки, инструкции, письма и тп), встречи с руководителями, обучение и FAQ, любые диалоги и обсуждения, информационные собрания и обучение — каналы и форматы можно перечислять бесконечно.

Второй компонент для того, чтобы знание выросло в действие — это мотивация, ЗАЧЕМ себя вести так или иначе. Для изменения поведения/освоения нового поведения должны поменяться установки, у сотрудника должно возникнуть желание вести себя именно вот таким образом. Цель коммуникации на данном уровне — человек ХОЧЕТ вести себя именно так, он понимает, зачем нужно новое действие, видит его пользу, доверяет решению и готов потратить на него время и усилия. Например, «Я понимаю, почему проверка важна, считаю ее полезной и готов включить ее в начало смены».

На этом уровне важны не только сообщения. На отношение сотрудников влияют поведение руководителей и коллег, корпоративные нормы, личный опыт, понятность изменений и то, как компания реагирует на вопросы и сопротивление.

Ну и наконец, сами действия сотрудника в правильном направлении должны быть обеспечены процессами, ресурсами, инструментами и практиками (сложно следовать правилам безопасности, если тебе не выдали каски). Есть система поощрения и порицания — человека хвалят и поддерживают за целевое поведение и наказывают за поведение несоответствующее. У сотрудника есть возможность вести себя должным образом, и он это ДЕЛАЕТ. Цель нашей коммуникации на данном уровне — сотрудник совершает нужное действие, делает это регулярно, соблюдает установленный порядок и выполняет действие без критических ошибок. Например: «Перед каждой сменой я заполняю чек-лист, а если обнаруживаю проблему — сообщаю о ней руководителю». (Для этого чек-листы должны быть в доступе, а бригаду, в которой 100% сотрудников выполняют целевое действие к определенному сроку, стоит похвалить и наградить чем-то приятным).

Таким образом, мы все компоненты целевого поведения раскладываем по отдельным «коробочкам» и прописываем, что человек должен делать, а для этого — что он должен знать и как он должен быть мотивирован.

«Делает» в нашей системе — это и итоговый KPI. Только фактическое действие и/или его измеримый результат является конечным доказательством эффективности нашей коммуникации. Например, доля сотрудников, заполнивших чек-лист безопасности, прошедших опрос вовлеченности, освоивших обучение или соблюдающих время сдачи отчетов. «Знает» и «Хочет» — это промежуточные показатели, индикаторы нашей успешности. Они помогают понять, на каком этапе возникает сбой: например, люди не знают, что делать, или знают, но почему-то не хотят выполнять требуемое. 

Когда вы как внутриком раскладываете целевое поведение сотрудников на такие составляющие и прописываете поведенческие индикаторы по уровням «Знает – Хочет – Делает», вы более четко видите, где ваша сфера влияния и какие действия вам надо предпринять, какие процессы запускать и какие проекты реализовывать. Вы через изменения в поведении людей доказываете, что внутрикорпоративная коммуникация «сработала как надо». 

В большинстве компаний активности внутриком-функция сосредотачивается на прокачке компонента «Знает» — и это абсолютно понятно, внутриком традиционно создает правильную информационную среду и повышает осведомленность сотрудников о компании, ее правилах, практиках, проектах, собственно, транслирует образ «правильного поведения». Но, безусловно, чем сложнее поставленная цель /целевое поведение — тем глубже мотивационный компонент, тем важнее организация и поддержка целевых действий сотрудников, тем более востребовано участие кросс-функциональной команды — внутрикома маловато, нужно подключение HR, руководителей и профильных экспертов. 

И опять про охваты — где они пригодятся?

Охват, лайк и прочие привычные нам метрики — это удобная штука, их относительно легко посчитать, сравнить с прошлым периодом и показать в презентации. Они хорошо выглядит в отчете, в конце концов. И от них не надо отказываться ни в коем случае! Эти замеры важны, потому что они показывают, насколько удачно мы выбрали инструмент для реализации решения и достижения нашей конечной цели. Поэтому важно отслеживать такие показатели так же, как датчики на приборной панели автомобиля, пока мы едем по выбранному нами маршруту — есть ли бензин в баке, правильная ли скорость, сколько уже проехали и тп. Но перед бизнесом важно не выдавать эти показатели процесса за KPI результата. Охват важен, но только как условие, при котором результат вообще возможен. Без бензина не доехать, без размещения статьи информацию не поместишь в инфополе и не сделаешь доступной. Но полный бак еще не означает, что автомобиль приехал в нужное место, так и «охватная статья» отнюдь не показатель того, что все сотрудники прониклись, преисполнились и делают так, как надо. 

Поведение измерять, безусловно, сложнее, чем охваты статей, потому что для этого нужно заранее определить целевое действие, зафиксировать исходное состояние и договориться с бизнесом о критериях результата (да и вообще определить, что для бизнеса важно). А для итогового замера нужно будет подключить данные из HR, операционных систем или исследований. 

Кроме того, результат такого замера может оказаться неудобным для коммуникатора:

• сотрудники все прочитали, но ничего не сделали;
• новая программа известна всем, но ею почти не пользуются;
• люди поддерживают изменение в опросе, но продолжают работать по-старому;
• после масштабной пиар-кампании внедрения процесс не ускорился;
• количество публикаций про риски выросло, а число нарушений осталось прежним.

Именно такие данные замеров, однако, позволяют понять, что нужно менять: содержание, канал, поведение руководителей, практики поддержки и мотивации, работу систем/процессов или же пересматривать само целевое поведение. 

Наш итоговый дашборд эффективности коммуникационного проекта можно представить примерно так:

Внутриком может и должен отслеживать все уровни коммуникации и видеть весь процесс продвижения от «Знает» к «Делает» целиком. Для этого он должен не просто «размещать объявы», а обсуждать с бизнес-заказчиком самое сложное — что бизнес ждет от сотрудников, как должно поменяться их поведение? Не факт, кстати, что бизнес-заказчик умеет вести такие диалоги и формулировать свои ожидания от поведения людей☺, но нам всем надо этому учиться, иначе внутрикорпоративная коммуникация так и останется сервисом, обслуживающим каналы, а трансляция смыслов превратится в их подмену. Особенно часто подмена происходит с широкими понятиями вроде вовлеченности, культуры, доверия, лояльности и поддержки изменений. Каждое из них может быть важным направлением работы. Но само по себе такое прекрасное понятие плохо отвечает на вопрос: что должен сделать сотрудник? Например, «повысить вовлеченность» — в списке бизнес-приоритетов, но вовсе не должно восприниматься как цель коммуникации. Пока не определено, как выглядит вовлеченный сотрудник в действии, эту формулировку можно наполнить любой фактурой и любыми цифрами, в этом черном ящике под названием «повысить вовлеченность» может лежать что угодно. Пока действие не названо и не оформлено – ни строить коммуникацию, ни измерять ее эффективность невозможно. 

Например: «Сейчас только 45% сотрудников заполняют чек-лист до начала смены. Через три месяца показатель должен составить 80%. Основной KPI — доля заполненных чек-листов до начала работы; открываемость напоминаний и количество переходов в систему — диагностические показатели».

Примеры правильно поставленных коммуникационных целей:

• Не «Повысить осведомленность сотрудников о правилах безопасности», а «Увеличить долю сотрудников, которые заполняют чек-лист безопасности до начала смены, с 45 до 80% за три месяца».
• Не «Рассказать сотрудникам о реферальной программе», а «Увеличить число релевантных рекомендаций от сотрудников на 30% за год».
• Не «Развивать культуру обратной связи», а «Добиться, чтобы руководители давали сотрудникам обратную связь в течение 48 часов после значимого рабочего события».

Во всех этих случаях эффект коммуникации оценивается не по количеству сообщений, а по тому, произошло ли нужное действие.

Мысли напоследок

Внутрикорпоративные коммуникации не становятся эффективными только потому, что у сообщения в канале высокий охват, хороший CTR или большое количество реакций. Эти показатели отвечают на вопрос: «Что произошло с сообщением?» Но бизнесу нужен другой ответ: «Что изменилось в поведении сотрудников и работе компании?»

Поэтому коммуникацию нужно начинать не с канала и не с дашборда, а с планирования целевого поведения. Модель «Знает - Хочет - Делает» помогает увидеть путь от сообщения к действию. Метрики каналов показывают, дошла ли коммуникация. Показатели знания и отношения помогают понять, где возник сбой. Но только действие сотрудника является конечным доказательством того, что коммуникация достигла цели.