У многих компаний есть модели компетенций — управленческие, корпоративные, профессиональные, но в этой статье мы хотим поговорить про альтернативу компетентностному подходу — роли. Подробно о применении ролевого подхода в HR-процессах мы рассказываем на странице «Ролевой подход в управлении талантами». Здесь же сосредоточимся на том, в каких ситуациях лучше отдать предпочтение ролевому подходу.

Ролевой подход описывает профессиональную экспертизу через результаты работы. Разрабатывая профессиональные роли, мы в первую очередь смотрим на то, какие задачи выполняет сотрудник — и за какой результат он отвечает. «За скобками» — компетенции, маркеры поведения, знания, умения и другие детали. В фокусе — результат, который человек приносит в работу.

Ролевой подход, как и компетентностный, можно применять в оценке, обучении и подборе через профили должностей (подробнее о разработке профилей можно прочитать на странице по профилированию). Но поскольку роли сфокусированы на задачах и ключевых результатах, а не на том, сколько всего необходимо знать и уметь для достижения этих результатов, они компактнее и стабильнее описывают профессиональную часть. 

Перечень знаний, умений и навыков для сложных, высокоэкспертных ролей будет очень длинным и вряд ли поместится даже на нескольких страницах. Потребуется много времени и усилий, чтобы создать такой список, описывающий все качества человека, необходимые для выполнение соответствующих задач. Кроме того, компетенции непрерывно меняются — с каждым годом, с каждой новой технологией, необходимые знания и умения будут трансформироваться, и этот список нужно будет актуализировать. В то же время основные задачи и цели работы гораздо более стабильные.

Таким образом, профили по ролям гораздо проще применять для оценки, развития и подбора, чем длинные профили по компетенциям.

3. Бизнес-руководители плохо понимают компетенции и/или не используют разработанные модели и профили

Роли отлично «приживаются», поскольку отвечают на главный вопрос — «что делает человек»?

Какие преимущества это дает:

• Используя профили должностей по ролям, руководители легко смогут объяснить сотрудникам, «что делает» сотрудник на должности выше и что нужно делать человеку, чтобы перейти на следующий грейд.
• Руководители без дополнительных инструментов и подсказок понимают, какую работу нужно дать сотруднику, чтобы он освоил конкретную роль.
• В ролевом подходе профиль должности становится почти готовой заявкой на подбор (или даже описанием вакансии), так как дает четкие и однозначные ориентиры по тому, что конкретно ожидается от кандидата.
• Оценка роли может напрямую опираться на результат работы — качество отчета, разработанной стратегии, предлагаемых решений, количество продаж и т.д.

4. Ваша задача – выстроить систему принятия карьерных решений, основанных на конкретных результатах в работе

Наиболее частые запросы, в которых мы рекомендуем ролевой подход, — как выстроить процесс таким образом, чтобы повышать наиболее результативных? Как системно повысить объективность кадровых решений руководителей? И как находить тех самых HiPro, если процесс не может быть оценен через формальные КПЭ?

Ролевой подход поможет справиться с этими задачами, так как уровень сложности профессиональной роли оценивается через объективные показатели.

Например, количественные показатели в шкале профессиональных ролей:

• Суммы продаж
• Количество клиентов
• Длительность проектов и др.

Пример качественных:

• Зона ответственности сотрудника
• Какие инструменты применяет в работе
• Насколько сложные решения реализует и др.

5. Вы хотите проводить регулярную оценку эффективности, основываясь на профилях должностей

Поскольку роли являются описанием работы с конкретными результатами, целями и даже цифрами, профиль на основе ролей может стать полноценной основой для практик перфоманс ревью. 

Сотрудник может доказать уровень владения той или иной ролью непосредственно реальными рабочими кейсами. Компетенции же невозможно напрямую применять для оценки эффективности в работе.

6. Вы строите меритократичную, skill-based организацию

Фокусирование на ролях человека, его опыте и способности решать конкретные задачи позволяет не тратить время и средства на поиск «идеального кандидата». У компании есть профиль — что и на каком уровне требуется от кандидата, и по этому профилю можно проводить оценку как внешних, так и внутренних кандидатов. Если в компании выстроена регулярная оценка сотрудников, а решения о повышении принимаются на основе достижения квалификации, компания уже делает огромный шаг в сторону становления skill-based организации.

7. У вас пока нет компетенций 

Если в компании еще не были внедрены HR-инструменты, основанные на компетенциях, — руководители не приучены думать на этом языке, что упростит внедрение ролей. Как правило, руководители проще воспринимают именно описания ролей, так как написаны они на понятном языке задач. Поэтому переход к развитой и эффективной HR-системе через ролевой подход может пройти плавно и органично.