Исследование драйверов текучести и факторов удержания персонала в крупной финансовой компании
О компании
Крупная финансовая компания, штат 7 000 сотрудников
Предпосылки проекта
Общая текучесть в компании за 2023–2024 годы составила 16% — это около 1 120 человек ежегодно при штате в 7 000. По меркам российского финансового сектора данный показатель в пределах нормы: для банков и финкомпаний типичный коридор — 10–20% в зависимости от структуры штата. На фоне общероссийской текучести 27–33% (Росстат, 2024) показатель компании ниже среднего по экономике. Но в абсолютных значениях это означает, каждую неделю компания теряет примерно 22 человека — и столько же должна нанимать и адаптировать.
Из этих 16% можно выделить 1% спровоцированной текучести. То есть уход этих людей был предопределен конкретными управленческими практиками: эти сотрудники были не настолько командными и рациональными, чтобы «переварить» токсичную часть опыта работы в компании.
Цели проекта
Цель — определить драйверы текучести и факторы удержания на основе анализа оценки системы управления, ценностей компании, eNPS и стажа работы.
Компания видела жалобы сотрудников, но было неясно, какие из них реально повышают вероятность увольнения, а какие остаются фоновым раздражителем и не ведут к уходу.
Важно было понять, как особенности организационной среды сочетаются с ценностями сотрудников и почему одни люди в компании закрепляются, а другие уходят быстрее.
При низкой текущей текучести нужно было понять, нет ли отложенного риска: кто остается в компании сейчас, но может уйти при появлении альтернатив на рынке труда.
01. Определили факторы текучести
Точкой кипения для финансовой компании стали жесткий и директивный формат внедрения изменений.
Им не сообщали важную информацию, не предупреждали о грядущих изменениях или ставили перед фактом в последний момент, не обсуждая решения с теми, кого они непосредственно касаются. Именно эта среда не просто раздражала сотрудников, а системно подталкивала часть из них к увольнению.
Самый сильный барьер — отсутствие обмена информации между подразделениями. По оценке, этот барьер повышает вероятность увольнения до 3%.
Среди других значимых факторов:
-
отсутствие обратной связи;
-
закрытость руководства к негативной информации;
-
нездоровая атмосфера в коллективе;
-
нехватка сотрудников, готовых к карьерному росту.
02. Выявили 2 сценария текучести в компании
Отдельно мы проанализировали динамику увольнений и увидели, что текучесть развивается по двум сценариям. Первый пик приходится примерно на 150-й день после опроса, второй — на 300-й день. Это значит, что часть людей уходит быстро, а часть дольше остается в компании, но все равно приходит к тому же решению.
При этом барьеры не теряют силу со временем — наоборот, их эффект усиливается. То, что раздражало сотрудника в начале года, к концу года не исчезает, а становится более весомым аргументом в пользу ухода. Эта закономерность оказалась общей для всех ключевых барьеров.
03. Сопоставили результаты исследования: кто уходит, а кто остается — в зависимости от ценностей
04. Предложили два управленческих сценария, чтобы минимизировать потери
Если компания готова работать с культурой управления, наиболее эффективными инструментами станут: регулярные кросс-функциональные встречи, повышение открытости ежедневной коммуникации и переход к партисипативной модели внедрения изменений — когда сотрудник вовлечен на каждом этапе, понимает логику происходящего и принимает решение осознанно, а не воспринимает его как директиву сверху.
Если менять стиль управления в обозримой перспективе невозможно или нежелательно, компании имеет смысл целенаправленно отдавать предпочтение кандидатам с выраженными ценностями командности и рационального подхода. Те же критерии могут использоваться при регулярных оценках для продвижения сотрудников внутри компании.
Итоги проекта
- показали, что текучесть в компании определяется не только управленческими практиками, но и сочетанием организационной среды с ценностями сотрудников;
- выделили 1% спровоцированной текучести, напрямую связанной с конкретными управленческими практиками;
- определили ключевой барьер — отсутствие обмена информации между подразделениями, повышающее вероятность увольнения до 3%;
- выявили две основные группы риска: сотрудников с ценностями ответственности и безошибочного планирования;
- определили ценности, которые снижают риск ухода: командность и рациональный подход;
- оценили потенциальные дополнительные потери компании на уровне 2,75–8,25% ФОТ, или более 18 млрд рублей;
- сформулировали два практических сценария, если менять управленческую среду и если усиливать отбор под текущую культуру.
Обсудить задачу
Мы помогаем бизнесу трансформироваться, искать новые точки роста и повышать эффективность работы в самых разных сферах деятельности — от разработки бизнес-стратегии и повышения операционной эффективности до HR-процессов и оценки потенциала людей.
