Обзорная статья Сентябрь 2023
Оценка по ролям — альтернатива компетентностному подходу
Многие наши заказчики, знакомясь с результатами оценки, просят прямого ответа на вопрос — справится ли оцениваемый с конкретными задачами в конкретной должности и как оценка по компетенциям с этим коррелирует. Оценка по ролям позволяет получить именно такой прямой ответ, так как мы делаем прогноз о будущей эффективности кандидата непосредственно на основе его успешности в решении типовых рабочих задач в целевой должности, а не на основе измерения компетенций, личностных характеристик, ценностей, способностей, деструкторов и т.п.
ТИПОВЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РОЛИ КАК КРИТЕРИИ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
На сегодняшний день большинство компаний, практикующих оценку персонала, используют компетенции в качестве критериев оценки. По данным исследований* компетентностный подход применяет более 90% крупных компаний в России.
Этот подход предполагает, что определенные компетенции имеют прямое влияние на результативность в работе. Если представить в виде формулы, то она будет выглядеть так:
-
F(C1,C2, C3 … Cn) = Прогноз результативности в будущем, где С — компетенции
Закономерно возникла идея оценивать успешность в выполнении типовых для конкретной должности/позиции задач. Эта идея успешно развивается в рамках task-based подхода. В российской практике мы предлагаем использовать термин «ролевой подход».
Ролевой подход к оценке фокусируется на измерении успешности выполнения ролей. Роль мы понимаем как совокупность связанных между собой задач, относящихся к определённой области или цели деятельности. При оценке мы измеряем, насколько успешно человек справляется с ролями. Например, в Центре оценки каждое упражнение представляет собой задание выполнить конкретную роль с погружением в соответствующий контекст, при проведении интервью по ролям мы собираем поведенческие примеры из прошлого и предлагаем мини-кейсы также в рамках ролей. Как итог, успешное выполнение всей совокупности ролей в рамках конкретной позиции позволяет прогнозировать эффективность сотрудника в работе.
В виде формулы это может быть представлено так:
-
R1 + R2 +… Rn = Прогноз результативности в будущем, где R — результативность в упражнениях
УНИВЕРСАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РОЛЕЙ
Мы задались вопросом, какие роли можно выделить как универсальные для руководителей разного уровня, вне зависимости от профиля деятельности организации и других ее характеристик. Мы проанализировали порядка 15 ролевых моделей, в том числе модели Г. Минцберга, Э. Джекса, Р. Чаран, В. Фивейского и др. В итоге мы разработали универсальную модель управленческих ролей.Модель структурирована по трем основаниям:
1. Операционная деятельность (управление исполнением), или Run. Ключевая цель Run — достижение (стабильного) результата оптимальным путем, отсутствие отклонений.
2. Изменения, или Change. Ключевая цель Change — улучшение в заданном аспекте деятельности.
3. Люди, или People. Ключевая цель по отношению к сотрудникам — «люди есть, люди умеют, люди хотят» (наличие персонала, компетентность, вовлеченность). По отношению к внешним аудиториям — специфичные цели коммуникации.
Модель охватывает управленческие уровни от руководителя начального звена до первого лица. Чтобы была понятна преемственность, в модели в качестве «нулевого» уровня есть исполнительский.
Начиная с уровня руководителя начального звена, понятна логика «приращения»/ролевой трансформации в каждом из трех «колодцев». При этом часть ролей являются сквозными, так как присутствуют в деятельности руководителей разных уровней. А роль «Член команды» и вовсе значима для всех сотрудников — вне зависимости от того, являются ли они руководителями или специалистами, им нужно так или иначе взаимодействовать в рамках выполнения своих задач с другими сотрудниками. Такие сквозные роли в модели помечены звездочкой. Или возьмем роль «Лидер команды». Она значима может быть руководителем начального уровня, руководителем отдела или даже высшего руководства компании. Несмотря на разные масштабы (руководитель начального уровня, отдела/управления, топ-менеджер), суть роли остается одной и той же. Может меняться лишь ее значимость относительно других ролей этого уровня.
Другие роли добавляются при продвижении по иерархической структуре, например, «Представитель во внешнем мире» становится необходимой для топ-руководителей и высшего руководства компании.
Как ответить на вопрос, будет ли сотрудник успешен на той или иной позиции, опираясь на ролевой подход?
- Выбираем подходящую роль/роли из модели, согласовываем наполнение роли (из каких задач она состоит с учетом специфики бизнеса, особенностей конкретной компании).
- Проектируем Центр оценки — формируем набор кейсов, под каждую роль должно быть не менее двух замеров. При этом в одном кейсе мы оцениваем одну роль.
- Оцениваем сотрудников по ролям, получаем профиль успешности в конкретных ролях/задачах.
- Получаем ответ на вопрос, успешен ли оцениваемый в своей роли/впишется ли в новую роль, будь то повышение, ротация или любое другое изменение.
Такой проект на первый взгляд кажется легко реализуемым. Вместе с тем важно учитывать следующие ограничения и особенности подхода.
- В случае отказа от универсальной модели ролей и необходимости разработки «с нуля» потребуется активное вовлечение экспертов от бизнеса и HR при создании кастомизированной модели ролей и упражнений.
- В ролевом подходе нет проверки на соответствие людей «культурному коду» организации. Поскольку ролевой конструкт не фокусируется на особенностях личности, важно обеспечить дополнительную оценку человека на предмет отсутствия «токсичных» характеристик, которые не позволят ему вписаться в корпоративную культуру организации. При этом нужно оговориться, что, безусловно, яркие поведенческие паттерны человека неизбежно проявятся и могут быть отражены в дополнительных комментариях.
Чтобы более конкретно продемонстрировать особенности применения ролевого подхода, давайте рассмотрим два практических кейса.
КЕЙС №1. ПРИМЕР ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТА ПРИ ОЦЕНКЕ ПО РОЛЯМ
Заказчик
Компания в области управления объектами коммерческой недвижимости.
Ситуация
Компания стремительно растет за счет покупки новых активов, поэтому нужно быстро и эффективно заполнять вакансии «Руководитель объекта/филиала». На вакантных должностях требуются уникальные знания и опыт работы, которые невозможно найти на внешнем рынке, руководителей надо вырастить внутри компании.
На эту управленческую должность могут претендовать руководители различных подразделений — маркетинг, финансы, служба эксплуатации, административно-хозяйственный отдел. Для успеха достаточно того, чтобы человек мог быстро адаптироваться к новой должности и начать справляться с должностными обязанностями, отвечая за обособленное бизнес-подразделение. За счет каких именно ресурсов новый руководитель будет достигать успеха, для заказчика было менее важно, чем бизнес-результат.
Решение
Был выбран подход оценки по ролям/задачам:
1. Эксперты «ЭКОПСИ» провели серию интервью с действующими руководителями объектов, проанализировали их деятельность и на основе этого сформулировали типовые управленческие задачи.
2. По каждой задаче мы разработали моделирующие упражнения с использованием внутренних документов, шаблонов, форматов представления информации.
3. Провели ассесмент центры для оценки кандидатов по разработанным упражнениям на основе критериев — задач.
Согласно легенде, оцениваемые сотрудники помещались в роль руководителя недавно приобретенного актива компании. Из этой роли им было необходимо анализировать ситуацию на объекте, разрабатывать стратегию компании, вносить корректировки в подготовленные их сотрудниками таблицы по бюджетному планированию, проводить встречи со сложными клиентами и демотивированными подчиненными.
Результат:
Помимо очевидного с точки зрения HR результата — сформирован кадровый резерв из числа сотрудников различных функций, — можно отметить еще ряд положительных моментов:
Менеджмент. Удалось достичь высокого уровня принятия полученных результатов оценки со стороны руководства компании. Они отмечали, что смоделированные ситуации позволили им увидеть в миниатюре то, как именно кандидаты будут справляться с поставленными задачами. Подобного рода оценка вызывала у них большее доверие, поскольку была лишена «психологизмов», была сфокусирована на бизнес-вызовах.
Кандидаты. Благодаря погружению в роль руководителя филиала участники оценки смогли самостоятельно получить массу инсайтов, полезных для понимания своих сильных сторон и областей для развития. Их выводы касались конкретных профессиональных шагов. В связи с этим обратная связь от экспертов воспринималась кандидатами с большей готовностью и носила характер открытого заинтересованного обсуждения. Многие кандидаты пересмотрели план своего карьерного развития.
Сотрудники. В организации было сформировано положительное отношение к процессу регулярной оценки и развития персонала. Как следствие, повысилась готовность к самовыдвижению сотрудников в кадровый резерв («сарафанное радио», отзывы участников и т.п.)
HR. Со стороны руководства и сотрудников выросло доверие к менеджерам по управлению персоналом. Результаты анализа работы, проведенного при разработке критериев оценки, позволили уточнить должностные инструкции для «Руководителя объекта/филиала». Руководители проекта получили набор оценочных инструментов, пригодных для внутреннего использования для целей подбора и развития сотрудников.
КЕЙС №2. ПРИМЕР МЕХАНИКИ РОЛЕВОГО МОДЕЛИРУЮЩЕГО УПРАЖНЕНИЯ
Заказчик
Заказчик — оператор федерального кадрового конкурса.
Задача
Выбрать лучших из числа конкурсантов по ряду критериев, одним из которых была успешность в роли «Представитель организации во внешнем мире».
Решение
Финальный этап конкурса проводился в формате оценочной конференции. Для оценки роли «Представитель организации по внешнем мире» было разработано упражнение, симулирующее переговорный процесс.
Упражнение проводилось в несколько раундов, в каждом раунде была своя фабула, контекст, цели, роли. Участники поочередно выполняли роль медиатора переговоров — пытались согласовать все позиции и привести группу к приемлемому для всех решению. И именно медиатора в каждом раунде оценивали эксперты (участники об этом не знали). В зависимости от уровня согласия группы с решением, озвученным медиатором, ему присуждалось определенное количество баллов. Успешный или неуспешный результат работы медиатора мог быть достигнут использованием разных стратегий, за счет разных качеств. Здесь был важен сам факт достижения результата, эффективности в роли.
Подводя итоги, еще раз сформулирую ключевое, на мой взгляд, преимущество ролевого подхода в оценке: мы сразу оцениваем то, что важно для компании с точки зрения эффективности, сразу понимаем, насколько человек успешен в выполнении конкретных ролей внутри компании. Ценен он нам как сотрудник на этой позиции или нет, готов ли он к повышению на эту позицию или нет, чего ему не хватает и что с этим делать. Это понятнее всем участникам процесса от самого оцениваемого до руководства компании, чем когда в отчете по результатам оценки мы пишем, что надо развивать ориентацию на результат или системное мышление. Также появляется больше ясности с тем, что делать дальше с результатами оценки: кого назначать, что нужно тренировать, решение каких задач надо «прокачивать».
Узнать подробнее и получить консультацию по оценке по управленческим ролям: здесь.