Все услуги
aaa
Где взять минивэн ‎профессионального инструмента

Обзорная статья Ноябрь 2022

Где взять минивэн ‎профессионального инструмента

Недавно мы анонсировали проект «Платформа». Его суть в том, чтобы привлечь в «ЭКОПСИ» талантливых, амбициозных людей, которые воплощали бы в жизнь свои идеи, создавая сервисы и продукты с нашей поддержкой. Оглянувшись на историю компании, мы обнаружили, что применяем этот подход уже много лет, только неформально. Теперь же мы представляем его как технологию.

Чтобы показать, как он работает, на примере людей, которые росли вместе с «ЭКОПСИ», совершали прорывы, становились лидерами мнений, мы попросили нашего бывшего PR-директора Евгению Скибу взять интервью у другого бывшего сотрудника — Евгения Лурье, который создал в «ЭКОПСИ» центр разработки оценочных технологий и руководил им до 2016 года.

Мы с тобой пришли в «‎ЭКОПСИ» примерно в одно время. Расскажи, как это было у тебя?

До «ЭКОПСИ» я работал в крупной тренинговой компании‎‎‎. Занимался оценкой персонала с помощью тестирования и сильно переживал по поводу того, как неправильно всё в этой области устроено. Даже написал про это гневную статью в один профессиональный журнал. После публикации на меня вышел менеджер «‎ЭКОПСИ» — компания искала человека, который занялся бы развитием оценочных технологий, но только не в формате консалтинга, а как бы со стороны. Сейчас это называется «‎продакт-менеджмент», а тогда такого слова не было, но была идея, что нужен R&D.

Наша первая встреча с Марком <Розиным> и Вероникой <Луцкиной>, партнёрами компании, была не очень похожа на собеседование, хоть и задумывалась как собеседование: мы сидели в ресторане, культурно беседовали, обсуждали широкий контекст фильмов Абуладзе и разные другие общечеловеческие ценности… Это было в 2010 году.


Тебя это поразило? Какие у тебя были впечатления от этой встречи?

Я про «‎ЭКОПСИ» знал со студенчества, потому что фаундер компании когда-то был профессором на психфаке МГУ, где я учился. Это было начало 2000-х, и уже тогда ощущалось, что «‎ЭКОПСИ» — это нечто особенное, таинственное и потому притягательное.

Чем ты стал заниматься в «‎ЭКОПСИ»?

Моя роль была странной даже для меня — я чувствовал себя таким «головастиком на производстве»: новый для компании человек, который не участвует в проектах сам, но разрабатывает и предлагает инструменты для этих проектов…  И для мейнстрима самой компании это было нетипично. Но всё получилось.

Для меня «‎ЭКОПСИ» стала профессиональной семьёй, местом, где я расцвёл и самореализовался как профессионал. В любой компании среда начинает взаимодействовать с инициативой. Оказалось, что в «ЭКОПСИ» почва суперплодородная! Я для себя тогда впервые ясно сформулировал идею, что знакомство с компанией нужно начинать с акционеров. Если хочешь сделать что-то новое, сильное и классное, послушай акционеров, пообщайся с ними — и ты сразу поймёшь, мэтчится у вас или нет.

Я помню, как вскоре после прихода в «‎ЭКОПСИ» ты на каком-то собрании спросил: «Ребята, вы такие разные, как вы уживаетесь вместе?» Как ты сейчас смотришь на различия основных акционеров?

Марк <Розин> — легкий, креативный, воздушный, Павел <Безручко> — мощный, сильный, твердо стоящий на земле человек. В управлении Марк — 100-процентный оппортунист, человек, для которого свобода — самое главное, а Павел верит в стратегию и строит процессы. Марк ценит выдающихся чудаков, ярких людей с высоким потенциалом, Паша любит сбалансированных, зрелых профессионалов.

Когда Марк начинает проект, он каждый раз начинает с чистого листа, для него новая идея — это самое главное. Паша в каждом новом проекте пытается выстроить структуру, создать продукт, который будет ценен и полезен не один раз. Когда Марк запускает работу, он создает в команде бесконечный творческий хаос. Паша в каждой коммуникации выдерживает структуру, а отклонение от принятого решения расценивает как сбой. Марк — яркий представитель школы психоанализа, он верит, что людей определяют их установки: изменим установки — изменим людей и организацию. Павел — бихевиорист: изменим поведение людей — изменим установки и организацию.

Кажется, что эти векторы ведут в противоположные стороны, но в случае «‎ЭКОПСИ» они успешно сочетаются. С одной стороны, «‎ЭКОПСИ» — сильная компания, 33 года на рынке, реализует самые масштабные проекты в индустрии. С другой стороны, это гибкая и творческая команда, которая создает интересные прорывные продукты, ориентированные на потребности своих клиентов.

В «‎ЭКОПСИ» нет какой-то иерархии, скорее есть центры притяжения — люди и идеи. Опираясь на них, ты можешь действовать.

Давай перенесёмся чуть вперёд. Что из твоей работы в итоге выросло? Какой получился результат?

Мы образовали команду, которая развила продуктовое оценочное направление в «‎ЭКОПСИ» и вывела на рынок новые продукты. Вместе с коллегами из других компаний мы написали отраслевые стандарты и в дальнейшем сделали на этом хороший бизнес. Это если коротко.

Звучит интригующе, так что хочется знать подробности. Расскажешь?

Легко! О таком приятно говорить.

Моё главное legacy — это команда. И для меня это очень личное, немножко детско-родительское ощущение. Когда я ушёл, она осталась ровно такой, какой я её сформировал, — команда молодых ребят, в каком-то смысле джуниоров, но с мощной экспертизой и энергией. Год искали руководителя — казалось, что внутри нет человека, который может её возглавить. И весь этот год команда вполне успешно работала без руководителя. А потом выяснилось, что внутри есть лидер, который готов дальше развивать эту тему, — Юра Шатров, профессионал, суперчемпион… С тех пор и развивает — уже много лет. Команда доказала свою состоятельность не только внутри компании, как структурная единица, но и на рынке. В «‎ЭКОПСИ» умеют перестраиваться так, чтобы поддержать сильные команды.

Ты сказал, что команда вывела на рынок новые продукты. О каких продуктах речь?

Мы создали и развивали психометрическое направление: разработка топовых психометрических тестов. Оно стало реальным, полноценным бизнесом с заметной долей в совокупном успехе. Получилось классическое R&D, как по учебникам: не ради того, чтобы просто «‎поисследовать, что в жизни бывает», — нет, мы экспериментировали для того, чтобы на этом заработать, но не завтра, а через год или три года.

А до тебя психометрики в компании не было?

Нет. Её закупали снаружи либо пользовались утилитарными инструментами для решения конкретных задач. Мы посмотрели на это и подумали: «А чего мы скромничаем? Пойдём и сами сделаем!» В итоге получился не только прибыльный бизнес, но и укрепление бренда компании как ведущего профессионала в области оценки в стране. 

Считаешь ли ты своим результатом вообще саму механику вывода новых продуктов на рынок? Такого опыта у «‎ЭКОПСИ» раньше не было.

Да, мы запустили для «‎ЭКОПСИ» продуктовый бизнес — это действительно круто. Предпосылок не было: даже те вещи, которые имели признаки продуктов по многим параметрам, прежде делались максимально кастомными. Например, оценка «‎360 градусов»‎ — в «ЭКОПСИ» она всегда была супермегатюнинговая. И никому никогда не хотелось «прибить гвоздями» и сказать: «Она будет только такая»‎. Проектным командам было даже интересно уже сделанное разобрать, как конструктор, и собрать заново под задачи клиента. А вот эта продуктовая логика — «давайте мы соберём продукт и больше его разбирать не будем» — была тогда несколько контринтуитивна, это правда.

Расскажи ещё о том, над чем ты работал.

Одной из очень странных инициатив, которыми я занимался, было создание отраслевых стандартов. В профсообществе в сфере оценки традиционно была такая очень агрессивно-непрогрессивная конкуренция, где чаще друг про друга рассказывали нехорошее. Мне это напоминало религиозные распри: каждый из основных провайдеров занимал позицию эдакой конфессии по отношению к другим — «у нас правильная религия, а у них неправильная». А нам тогда казалось, что профессионалам есть что сказать без взаимных упрёков. В 2011 году мы стартовали. Павел <Безручко> начал переговоры с конкурентами в рамках Национальной конфедерации «‎Развитие человеческого капитала». Они выступили площадкой, где лидеры основных команд согласились обсудить взаимные надкорпоративные интересы.

Что это были за команды?

Все основные провайдеры на тот момент: SHL, Talent Q, «Гуманитарные технологии», EXECT, Detech, AXES, «Институт Тренинга» из Петербурга, «‎ЭКОПСИ», конечно. Самое главное: собрались не только лидеры компаний — удалось подтянуть академическое сообщество, причем продуктивно! Решили делать стандарт ассесмент-центра — и делали года полтора. Для понимания масштаба: я тратил на эти стандарты не меньше трети рабочего времени.

В процессе получилось создать удачную схему работы над документом. У нас была авторская группа, которая состояла из «‎ЭКОПСИ», SHL, AXES и профессора ГУУ. Далее работало основное ядро экспертов, которое всё читало и редактировало. А когда уже написали основной документ, подключили и внешнее сообщество. Удалось получить рецензии от HR-коллег из крупнейших компаний. А еще подтянули ведущих мировых экспертов: перевели документ, получили рецензии и собрали правки и предложения у самых топовых специалистов в мире: были эксперты из США, Великобритании, Германии, Южной Африки, Индонезии, Бельгии... 

В моменте было вообще непонятно, зачем эта затея, кроме того, что она казалась правильной. Мы боролись за некоторые минимальные стандарты работы, создали «‎Российский стандарт центра оценки», а потом этой же командой провели исследование практик и издали ещё один стандарт — «‎Российский стандарт тестирования персонала»‎. 


Дальше выяснилось, что нам удалось создать не просто сообщество и документы, а полноценную индустрию. И к ней уже может обратиться не отдельная компания, а, например, государство. В итоге эта история привела к тому, что смогли состояться такие проекты, как «‎Лидеры России»‎. Государство почувствовало, что имеет дело не с частной лавочкой, а c организованными профессионалами, которые договорились друг с другом, имеют стандарты, правила и общую надкорпоративную идентичность. Это очень крутой результат, так и должно быть. Именно профессионалы должны рассказывать, как наилучшим образом делать их работу. И классно, что в только нарождающейся сфере HR мы оказались способны договориться на раннем этапе. В конце концов это дало конкретный бизнес-результат. Да, получилась игра вдолгую — но акционеры «‎ЭКОПСИ» любят такие игры. Заработаем только через пять лет? Ну окей, но через пять лет действительно заработали. В том числе за это я топ-команду «‎ЭКОПСИ» очень уважаю. Просто представьте себе: надо сейчас вложить рубль, вы его потратите, и он сгорит! У вас сотрудник будет сидеть и писать какую-то бумажку, какой-то стандарт, который опубликуют в научном журнале. С бизнесом никак, на первый взгляд, не связано. Зато через год крупнейшая компания запустит тендер, опираясь на стандарт. Потом подтянутся другие. А через 5 лет стартует многолетнее сотрудничество отрасли и государства в рамках «Лидеров России». Кажется, все выиграли.


Когда ты работал внутри «‎ЭКОПСИ» — как всё это происходило?

У меня перед глазами стоит такая картинка: идёшь ты, значит, по офису, и в нескольких местах сидят люди, обсуждают какие-то проекты. И тут надо идти с «мордой кирпичом»… Потому что стоит тебе проявить малейший интерес к обсуждению — и велика вероятность, что ты здесь залипнешь на 2 часа и тут же закрутится какая-то история. В офисе постоянно что-то варится. Можно, не дойдя до кофепойнта, вписаться в 3 проекта. Ещё с утра у тебя была свободна вся неделя, а вечером ты уже в самолёте куда-то летишь.

Я тоже в какой-то момент стал вовлекаться: выяснилось, что лучший способ продать R&D-шные результаты — продавать их самому. Проекты стали следующим этапом жизни новых продуктов. 

Давай расскажем, как компания устроена изнутри?

Компания изнутри устроена как внутренний рынок труда. Это потрясающий механизм саморегулирования! Работает он так: любой любого может нанять на какие-то работы в разных ролях. Роли могут быть разными — в одном проекте я работаю руками, в другом занимаюсь отношениями с клиентом, в третьем — управляю проектом, в четвёртом выступаю как эксперт, в пятом что-то ещё делаю, у чего даже названия может не быть… Люди, которые приносят большие и интересные проекты, — наиболее привлекательные работодатели на этом внутреннем рынке. Рынок свободный — каждый может выбирать, что он хочет, и строить самые разные стратегии. Можно специализироваться на чём-то одном или, наоборот, идти в ширину, нарабатывать универсальность, или фокусироваться на управленческой, административной карьере. У тебя множество возможностей.

Как этот внутренний рынок регулируется?

Как и полагается рынку, регулируется спросом и предложением. Причем нет верхней планки, нет ограничения в том, за сколько проектов ты берешься и сколько можешь заработать. Но если ты регулярно лажаешь, то тебя просто перестанут в проекты звать — вот и всё.

Здесь есть и не совсем обычные рыночные механизмы: вроде «‎а давайте проинвестируем во что-то деньги» — например, в продакт-менеджмент, как в случае со мной. Это похоже на внутренний венчур. А есть бартерные методы: например, я иду экспертом к тебе на проект, хотя мне это с точки зрения денег не интересно, но мне важно, что ты потом примешь участие в каких-то моих проектах. 

Как определяется, кто сколько заработал?

За экосистемой «‎ЭКОПСИ» стоит не просто культура, за ней стоит крутейший «движок»: развитая система перфоманс-менеджмента. Это тот случай, когда сапожник — в сапогах. На мой взгляд, одна из фундаментальных, краеугольных вещей на платформе «‎ЭКОПСИ» — это как раз перфоманс-менеджмент, который создаёт совершенно фантастическую базу для реально деятельных и эффективных.

Можешь пояснить, как это работает?

Я вижу это так: у каждой работы есть стоимость, выраженная эквивалентом денег, которые мы получаем от клиента. Этот эквивалент — внутри компании его называют «‎биллинг»‎ — распределяются соответственно вкладу участников. Есть система ролей — не должностей, а именно ролей в проекте, их всего четыре: продавец, аккаунт-менеджер, который развивает отношения с клиентом и поддерживает их, проджект-менеджер и исполнители. Есть определённые доли биллинга: основная часть достаётся исполнителям, типовые доли — остальным. Это некая схема, правила, но участники каждый раз могут сами договориться.

Иногда бывает так, что какие-то проекты не очень рентабельные и прибыльные — «не‎биллинговые»‎, но это важный аккаунт-менеджер, поэтому я буду участвовать. Зато в следующий раз он принесёт какую-то большую историю.

Ещё одна фундаментально важная вещь, помимо того, «‎откуда берутся деньги», — это отсутствие потолка: сколько биллинга ты на себя запишешь, столько и заработаешь. Для людей, которые по-настоящему эффективны, это суперкруто. Тут есть‎ обратная сторона, про которую важно помнить, заходя в «‎ЭКОПСИ»: всем вообще по барабану, какие у тебя погоны, сколько звёздочек на них, какие дипломы… Определяет тебя только одно: насколько ты эффективен. А это выражается в том, сколько биллинга и в каких ролях в конечном счёте на тебя расписано.

Отсутствие потолка здесь — сигнал для сильных людей: давай, делай больше! Если не делаешь больше, вероятно, ты не так эффективно действуешь на этом рынке труда. Причём ты можешь пойти и договориться с акционерами, предложить какую-то схему. В моём проекте они заходили венчурно, а потом это возвращалось на рынок в виде новых сервисов, в которых уже расписывался биллинг.

К вопросу о гибкости — это третий классный момент в «‎ЭКОПСИ». ‎У меня возник прецедент — ситуация, когда услугу оказывает не человек, а продукт, тест Potential in Focus. Нечестно было бы сказать, что потенциал сотрудников здесь оценивает человек, это не так. И тогда в биллинговой системе появился отдельный персонаж — «мистер Линкис» — по аналогии с одноименной онлайн-системой Linkis, на которой работает тест. Мы стали расписывать на него биллинг. Крутизна этого решения в том, что мы увидели, как работают венчурные деньги. Теперь можно было обсуждать, например, какую часть выручки перенаправлять на дальнейшее инвестирование в продукт. Для меня это значит, что базовая управленческая платформа гибкая и позволяет расти.

Ещё крутая вещь — это прозрачность, когда каждый месяц все видят результаты всех. Рынок на то и рынок: ты знаешь, кто что покупает или продаёт, в каких ролях, сколько денег принёс компании. Ты видишь, в каких ролях ты состоятелен, в чём успевают другие люди, какие стратегии применяют… Одно дело — знать, что с помощью разных стратегий можно добиваться результата, и совсем другое — когда лично ты каждый месяц видишь людей с конкретными цифрами, которые иллюстрируют, что такая стратегия реально работает сейчас, сию секунду, прямо перед тобой.

И конечно, перфоманс-менеджмент в «ЭКОПСИ» напрямую связан с системой вознаграждений и роста. Это прозрачный и эффективный механизм самореализации. 

Почему ты ушёл?

Для меня это очень болезненный вопрос… Я на тот момент из R&D-шника превратился в человека, который в 2015 году больше всех продал в компании в роли продавца. Но и аккаунт-менеджмент у меня был приличный, а в 2016 году я как раз стал работать с компанией «Магнит‎», обсуждал оценочные проекты. В компании искали человека на позицию Head of T&D, а у них тогда было 300 тысяч человек… Позиция напрямую под HR-директором, около тысячи людей в подчинении — довольно серьёзная история. Ещё и в Краснодаре! Хантер предложил мне вакансию. Я отказался. У меня даже планов других не было — я собирался встречать старость в «‎ЭКОПСИ», серьёзно. Даже нашёл «Магниту» несколько кандидатов. Но через какое-то время ко мне вернулись с этим же предложением. И я вечером, под вино, решил обсудить это с женой дома, прикинуть… А она сказала: «Почему бы и нет?» В этот момент произошёл шифт. Если честно, я, наверное, позарился на уникальную, как мне тогда казалось, возможность. Тогда в Магните были большие изменения, собиралась мощная команда, а я к тому моменту 10 лет находился на рынке и представлял себе, что бывает в жизни. Показалось, что это крутейшая возможность. Всё, про что я много лет рассказывал, учил других, строил, инструктировал, — реализовать самому.

В этом платформа «‎ЭКОПСИ» оказалась фантастическим бустом. Я никогда в жизни не работал внутри, в HR, а меня позвали на позицию Head of T&D — совершенно несопоставимо! Но то, что было у меня, заинтересовало крупнейшую на тот момент частную компанию в стране. У меня оказалось достаточно опыта, бэкграунда, насмотренности и всего остального, чтобы смочь. Я перешёл на новую позицию — правда, переход был болезненный…

А почему болезненный?

Честно говоря, у меня такое было единственный раз в жизни. Когда я принимал это решение, у меня в «‎ЭКОПСИ» всё сложилось. R&D-шная часть и коммерция сошлись в одно, была команда, которая хорошо зарабатывала, было очень много продаж. Было ощущение, что мы на взлёте. И когда я понял, что ухожу, я три дня подряд просыпался, плакал, шёл на работу в «‎ЭКОПСИ», приходил домой, ложился спать, плакал, просыпался, плакал, шёл на работу… Три дня подряд!

Это было как отрывание по живому. Никогда больше ничего подобного не чувствовал. Единственное, что меня поддерживало, — моё дело уже достаточно окрепло и прекрасно могло жить само.

Очень важно то, как мы попрощались, в том числе с акционерами компании. И Павел <Безручко>, и Марк <Розин>, и другие коллеги меня поддержали. Деловые отношения остаются деловыми, у них в «‎ЭКОПСИ» всегда высокое качество. Мы сохранили и партнёрские, и дружеские отношения со многими в команде. Уже в «‎Магните» снова довелось с «‎ЭКОПСИ» поработать. Сейчас, с нынешней дистанции, можно сказать: я ушёл, состоявшись на платформе «‎ЭКОПСИ». На тот момент я в своей отрасли, в своём маленьком сегменте оценки, чувствовал себя уверенно, как один из людей, которые в целом принимают решения на уровне страны. И это, конечно, во многом заслуга компании. Благодаря «‎ЭКОПСИ» я съездил на 5 международных конференций: побывал в ЮАР, в Германии, 3 раза в США, а в Великобритании был на учёбе — много нетипичных инвестиций для компании в то время. Учёба дала результат: мы сделали психометрику выше классом и уровнем. Я подсмотрел какие-то вещи, которых здесь ещё не было, и мы сразу взяли другую планку. И эту планку удалось удержать: тест PIF до сих пор лидер среди инструментов оценки управленческого потенциала.

Хотя и количество фейлов, которые мы пытались вместе прожить, было фантастическим. Мы далеко не всегда побеждали. Например, дважды пытались выйти на американский рынок, и оба раза не справились с задачей. Проинвестировали в это деньги, стояли на крупнейшей конференции ATD со стендом «‎ЭКОПСИ», все дела... Это не полетело. Условно говоря, у нас из психометрических продуктов (при мне их сделали, наверное, штук десять) реально полетел один. Классика: 9 зафакапили, а 1 реально до сих пор, что называется, цветёт и пахнет.

Хороший пример успехов и неудач — проект Web@ssessment, который мы запустили в 2011 году. Это ассесмент-центр в веб-интерфейсе, и мы с ним явно опередили рынок лет на восемь-десять. Интернет-технологии были ещё недостаточно готовы, но мы это поняли только тогда, когда начали делать первые проекты: видео в браузерах было плохой идеей, до сих пор хорошо работают только приложения. А мы уже 11 лет назад запускали браузерное приложение, где можно было делать видеосозвоны вместе с оценочными процедурами, синхронно по времени и со встроенной записью. То есть мы сделали что-то, что на тот момент, кажется, вообще нереально было сделать. Да, тогда оно не очень летало. Но вот семь лет спустя, в пандемию, коллеги построили на этом успешный бизнес.

А то, чем ты сейчас занимаешься, как-то связано с «‎ЭКОПСИ»?

После «‎ЭКОПСИ» я занялся HR, но через 2 года понял: то, что я делал в «‎ЭКОПСИ», — это на самом деле и есть то, чем я хочу заниматься в жизни. Это продакт-менеджмент — создание продуктов. Для меня это как рождение и взращивание детей. Поэтому, поработав в HR, я перешёл в новую для себя область — школьное образование и стал chief product officer‎ (CPO) в «Яндекс‎», возглавив «Яндекс Учебник». Выяснилось, что я и в «‎ЭКОПСИ» занимался продакт-менеджментом, просто тогда мы не знали об этом.

Кстати, в «Яндексе» мы реализовали с «‎ЭКОПСИ» классный проект про выгорание учителей. Это было очень крутое сотрудничество с командой, с которой я когда-то запускал проекты. В «‎ЭКОПСИ» сделали инструментарий по выгоранию, а мы запустили бесплатную оценку выгорания для учителей по всей стране. Это социально значимая история.

Сейчас я по-прежнему директор по продукту, но уже в компании «Профилум». Работаю на стыке школьного образования, которым занимался в «Яндексе», и HR, которым занимался в «‎ЭКОПСИ». Весь опыт удалось упаковать в одну историю.

Это прямой мостик от «‎ЭКОПСИ» — я продолжаю заниматься продуктовой работой на стыке науки и IT. Самое главное, что я получил от «‎ЭКОПСИ», — способность работать над сложными задачами. Там команды очень разных людей реально умеют разобрать любую проблему на составляющие и на этой основе собрать решение. Это особый way of thinking… Даже опытных людей это калибрует совершенно иным образом.

Объясню метафорой: человек приходит в «ЭКОПСИ» с «‎пассатижами и ключом на 12»‎ в чемоданчике, а прожив полноценную карьеру, выходит даже не с чемоданом, а с минивэном ‎профессионального инструмента‎, который весь под руками. У меня до сих пор бывают ситуации, в которых я откапываю и распаковываю навыки, полученные в «‎ЭКОПСИ». Они пригодились, может быть, даже больше, чем всё иное образование, которое я получил.


Новость 16.05.2022

Новая книга Марка Розина «Восхождение по спирали»