Подчиненным важна поддержка со стороны руководителя, но иногда приходится вести с ними неприятные разговоры, указывать на промахи. Об оптимальной стратегии сочетания кнута и пряника рассказывает психолог, партнер «ЭКОПСИ Консалтинг» Мария Макарушкина.

Наверняка каждый из нас слышал подобные истории: «Вначале одноклассник был моим злейшим врагом, но потом мы подружились на всю жизнь». Или: «На первой встрече мы друг другу совсем не понравились, и вообще наш путь к свадьбе был довольно тернист». Еще один вариант: «Начальник цеха, где я начинал карьеру, был очень со мной суров, но в итоге заметил мои старания и стал настоящим наставником, на которого я равняюсь».

Можно провести параллели с ситуациями в бизнес-среде. Так, на сессиях коучинга с руководителями мы часто обсуждаем вопросы, связанные с похвалой сотрудников и с негативной обратной связью. Как правильно действовать, чтобы не только добиться нужного результата от подчиненных, но и завоевать их доверие? Что помогает заручиться поддержкой новых членов команды? А если качество работы не на высоте, то как лучше реагировать?

В таких случаях я всегда вспоминаю эксперимент американских социальных психологов Эллиота Аронсона и Дарвина Линдера, проведенный в 1965 году. Добровольцам — а их было довольно много — предлагалось выполнить семь серий разных несложных заданий. Среди участников были и «подставные лица» — тайные помощники экспериментаторов.

Первая группа таких помощников давала всем исключительно позитивную обратную связь по итогам выполнения заданий. Вторая жестко критиковала людей независимо от того, хорошо или плохо они справлялись. Третья группа сначала выступала с критикой, а в последующих сериях заданий меняла поведение на противоположное. Четвертая, наоборот, хвалила достигнутые результаты, затем начала оставлять резко отрицательные отзывы.

В конце эксперимента испытуемых попросили выразить отношение к тем, кто их оценивал. И полученные ответы удивили специалистов. Выяснилось, что тайные помощники, которые постоянно были недовольны чужой работой, ожидаемо никому не понравились. Еще меньше симпатий вызвали те, кто сначала хвалил окружающих, а потом стал выражать негатив. Раздававшие только лестные оценки скорее всем понравились. Но максимальное одобрение получили те, кто сначала выступал с критикой, а затем сменил гнев на милость.

Психологи сделали на основе полученных данных два вывода. Во-первых, мы больше симпатизируем уверенным в себе людям, которые не боятся высказывать критическое мнение, но могут затем относиться к нам по-доброму. Во-вторых, хотя негативные замечания вызывают у нас напряжение и стресс, последующая похвала приносит заметное облегчение и закладывает фундамент для позитивных взаимоотношений.

Получается, что строгий, требовательный руководитель, способный высоко оценить достигнутые результаты, вызывает большее расположение, чем мягкий, не склонный открыто высказывать недовольство. Эксперимент также показал, что не стоит слишком нахваливать новичков, даже если они все делают правильно. Лучше просто спокойно их подбадривать. Иначе, когда появится повод давать им негативную обратную связь, они будут реагировать острее и болезненнее, привыкнув воспринимать вас как «добряка».

Мы с клиентами неоднократно находили подтверждения этим выводам в их практической деятельности в компаниях и госструктурах. Упомянутые выше закономерности проявляются как при формировании команд, так и в целом при выстраивании отношений с подчиненными.