Новые нормы построения организационной структуры для национальной платежной системы

Этап 1

Сбор информации о текущей системе управления в компании: интервью с ключевыми руководителями, анализ документов.

Диагностика текущей ситуации является важным шагом во всех проектах ЭКОПСИ. (Подробнее: познакомиться с нашим подходом к сопровождению проектов трансформации можно в статье «Мы не просто консультируем. Мы внедряем»). Мы сформировали понимание, что есть продукт компании, как им управляют сейчас и как хотят управлять в идеале. Интервью с ключевыми руководителями и изучение всех материалов по продуктам позволили нам зафиксировать и адаптировать пул проблематики в текущей организационной структуре, уровнях управления, бизнес- процессах, документах, матрицах распределения полномочий и ответственности, внутренних коммуникациях. Это дало нам возможность подсветить все текущие зоны роста и улучшений, все возможные резервы. Всё это стало базой для изменений в текущей организационной структуре клиента, которые мы сформировали.

Этап 2

Формирование архитектуры системы управления: разработка операционной модели и подходов к целевой организационной структуре.
Мы сформировали полный реестр продуктов компании с актуальными статусами по каждому из них. Мы предложили не только решения, планы и основные направления изменений целевой орг. структуры, но также сформировали системный и методологичный подход — как сделать так, чтобы система управления:

• была согласована со стратегическим  целями компании;

• стала эффективной, то есть снижала основные и дополнительные затраты;

• базировалась на единых правилах, подходах и принципах построения;

• поддерживала органический рост бизнеса;

• полностью исключала дублирования и/или пересечения функций между различными элементами организационной структуры, а также противоречия между функциями структурных подразделений;

• сохраняла связь с матрицей распределения полномочий и ответственности между ключевыми руководителями, что предполагает исключение возможности концентрации функций управления и контроля в отношении важных видов деятельности в руках одного должностного лица/подразделения.

Этап 3

Разработка целевой организационной структуры: проектирование детальной целевой организационной структуры, описание функций подразделений, описание изменений, формирование целевого распределения полномочий и ответственности до уровня CEO-1, разработка плана перехода на целевую организационную структуру.

На данном этапе мы разработали и применили стратегию оптимизации численности как руководителей, так и специалистов, по 3 сценариям:

1. Осторожный – потенциал оптимизации составляет 5 % от ФОТ

2. Сбалансированный – потенциал оптимизации составляет 20 % от ФОТ

3. Агрессивный – потенциал оптимизации составляет 35 % от ФОТ

Кроме этого, мы предложили множество решений и результирующие документы по:

• Функциональной организационной структуре – ключевые задачи и функции от уровня CEO-1 до CEO-3 включительно.

• Реестру бизнес-процессов компании в формате процесс / его результат / его заказчик / его нормативный документ и детальному распределению полномочий и ответственности с методологией, разработанной специально под потребности целевой орг. структуры.

Важно отметить, что сквозной темой проекта стала разработка и внедрение процесса управления продуктами, который предполагает необходимость координации и участия большого числа подразделений (кросс-функциональных команд): этапы, задачи / функции / результаты по каждому этапу / подходы к организации ресурсов.

Помимо стратегии, методологии, разработанных и адаптированных решений, клиент остался очень доволен нашим подходом в коммуникациях. Без лишнего напряжения и слишком объемных затрат по времени мы провели более 40 интервью, собрали аналитические данные и презентовали итоговые материалы в доступной и понятной форме, подсветили важное, главное, наболевшее и дали рецепты, как лечить те организационные патологии, с которыми клиент столкнулся на данном этапе своего развития.