X-центричная модель управления

Часть 1. Решаем уравнение: определяем целевую Икс-центричность

В последние годы в деловой среде широко распространился императив «человекоцентричности» — декларируется, что каждый бизнес, желающий быть успешным, обязан развить в себе это качество. Лет пять-десять лет назад мода была иной — передовые компании хотели быть «клиентоцентричными» и затевали соответствующие реформы.

Эти «модные метания» порождают целый ворох закономерных вопросов. Каждой ли компании нужна человекоцентричность? А клиентоцентричность? Бывают ли какие-то «X-центричности» кроме этих двух — что можно подставить на место X? И что требуется сделать, чтобы внедрить ту или иную X-центричность?

Мы попробуем ответить на эти вопросы — и начнем с концептуального «вертолетного» взгляда на организацию.

У каждого успешного бизнеса есть своя суперсила. Например, у нефтяного бизнеса это доступ к ресурсам, а успех компаний, производящих напитки, зиждется на сильном бренде. Скажем, Coca-Cola успешна не столько благодаря рецепту своего напитка, сколько из-за сверхсильного мирового бренда.

Важны ли для Coca-Cola клиенты? Лишь отчасти — не столько даже клиенты, сколько потребители, да и те только в одном аспекте: компанию заботит лояльность бренду, а прочие стороны отношений с потребителями она может и проигнорировать.

А люди? Насколько успех нефтяного бизнеса или производителя напитков держится на людях? Если отвечать не кривя душой, придется констатировать, что люди в таких бизнесах заменяемы. Конечно, у истоков когда-то стояли «гиганты», обеспечившие доступ к ресурсам или построившие бренд, но сегодня не они выступают ключевым фактором успеха.

Суперсила компании одновременно служит источником и ее стратегической уязвимости. Забери у нефтяного бизнеса лицензии на месторождения — и он погибнет. Так же опасно для производителей напитков разрушение их брендов.

При этом не каждая стратегическая уязвимость является оборотной стороной суперсилы. В качестве примера приведем условную компанию, которая производит водку для среднего и премиального сегментов. Ее суперсила, как и у большинства производителей напитков, — в популярности принадлежащих ей водочных брендов. Сырье — в данном случае это спирт — стоит недорого, и потому главная война идет именно между брендами. До 2024 года в России все так и было — но в 2024 году рынок спирта консолидировался и в значительной степени монополизировался, что поставило компанию в весьма сложное положение: цена на основное сырье резко возросла, а прибыль упала. Отсутствие собственного спиртового завода создавало стратегическую уязвимость, которая до поры до времени не была заметна, и эта уязвимость никак не связана с силой брендов.

Интуитивно понятно, что в приведенных примерах ни «человекоцентричный», ни «клиентоцентричный» подход не принес бы значимой пользы бизнесу. Все свелось бы к моральному удовлетворению от следования за компасом моды и к потере ресурсов, которыми можно было бы распорядиться разумнее. Как именно? Сформулируем это в виде нескольких фундаментальных тезисов:

1. Компания должна выстраивать бизнес-стратегию и модель управления, фокусируясь на том, чтобы укрепить и использовать свою суперсилу и сократить или устранить стратегическую уязвимость.
2. Фокусировку на развитии суперсилы и минимизации уязвимости мы будем называть X-центричностью. Здесь X — это тот фокус, вокруг которого компания формирует свою стратегию и модель управления.
3. X может быть не единственным. Однако эффективная компания может иметь не более трех X-центричностей.
4. X-центричность компании определяет ее основные цели и стратегические инициативы, а также критически важные системы управления и менеджерские практики, которые следует спроектировать и внедрить.

Вернемся к нашим примерам.

Главной стратегией нефтяной компании должно стать облегчение доступа к существующим ресурсам и поиск новой качественной ресурсной базы. Легкость или сложность извлечения сырья радикально повлияет на экономическую эффективность бизнеса. Исходя из этих приоритетов необходимо выстроить и систему управления. Следовательно, для нефтяного бизнеса X — это ресурсы: он является ресурсоцентричным.

Для водочной компании стратегическая цель — построение новых брендов (желательно международных), а также покупка или строительство собственного спиртового завода. Соответственно, основой ее системы управления должен стать бренд-менеджмент со всеми его подсистемами и практиками. В случае конфликта продаж, производства и маркетинга арбитраж нужно строить исходя прежде всего из интересов здоровья бренда. Кроме того, водочной компании необходимо сформировать мощную группу, которая найдет способ обеспечить стабильную цену на спирт. Соответственно, водочный бизнес этой компании должен быть брендоцентричным и ресурсоцентричным.

Для определения X-центричности компании полезно использовать модифицированную модель Остервальдера. Подробнее мы опишем это в отдельной статье, а сейчас скажем, что такая модель показывает нам следующие возможные варианты для X-центричностей:

• клиентоцентричность;
• брендоцентричность;
• продуктоцентричность;
• технологияцентричность;
• R&D-центричность;
• ресурсоцентричность;
• вендороцентричность;
• центричность на административном ресурсе;
• человекоцентричность (если рынок труда дефицитен, а успех зависит от найма и удержания огромного число рядовых сотрудников);
• талантоцентричность (если успех создают высокомотивированные люди с выдающимися компетенциями).

Это список не полон, но содержит наиболее распространенные виды X-центричностей. Как бы ни был велик соблазн обзавестись сразу всеми, жизненно важно выбрать не более трех, иначе стратегия компании окажется расфокусированной, а система управления — аморфной.

Приведем еще несколько примеров. Суперсилой консалтинговой компании «ЭКОПСИ» выступают — и это неудивительно — ее люди. Талантливые люди, способные с помощью технологий компании помогать клиентам меняться к лучшему. Соответственно, система управления «ЭКОПСИ» выстроена как талантоцентричная. Ее основу составляют поиск талантов, их адаптация, системы оценки, аттестации, развития, настройки мотивационных схем. Однако зависимость от талантов является для компании одновременно и стратегической уязвимостью: крайне трудно находить, выращивать и удерживать настоящих звезд. Осознание этого около десяти лет назад заставило партнеров «ЭКОПСИ» сформулировать новую стратегическую цель: создать сильные продукты, уменьшающие зависимость бизнеса от людей. (Конечно, для разработки продукта нужны суперталантливые эксперты, но после, когда продукт уже создан, его продажей и внедрением могут заниматься в том числе молодые и неопытные консультанты.) Эта цель изменила не только стратегию, но и систему управления «ЭКОПСИ». Появился продуктовый комитет, выделилась роль владельца продукта («продакт-оунера»), изменилась система аттестации, были созданы новые мотивационные схемы, кардинально усилился бренд-маркетинг, нацеленный на раскрутку продуктов. Сегодня в «ЭКОПСИ» есть один продукт-бестселлер — тест PIF, — а также несколько продуктов, быстро продвигающихся к этому статусу. Работа по избавлению от стратегической уязвимости и выращиванию дополнительной суперсилы сформировала вторую центричность, и сегодня «ЭКОПСИ» — талантоцентричная и продуктоцентричная компания, что влияет как на ее стратегию, так и на систему управления.

Сравним «ЭКОПСИ» с самой известной консалтинговой компанией McKinsey. McKinsey, как и «ЭКОПСИ», безусловно, талантоцентричная компания. На одну только ежегодную оценку консультантов партнеры тратят несколько полных дней в году. Однако успех McKinsey держится еще на одной суперсиле — бренде. Именно благодаря бренду компания может устанавливать цены на свои услуги в разы выше, чем у прочих консалтинговых фирм. Скандалы же, в которые McKinsey оказалась втянута, торпедировали ее бренд в США, и в результате рост оборотов компании в Штатах сегодня остановился. Все это говорит нам, что у компания McKinsey две X-центричности: талантоцентричность и брендоцентричность.

Сравнение «ЭКОПСИ» с McKinsey, а Coca-Cola с водочным бизнесом показывает, что у каждой индустрии есть «врожденные» X-центричности, но вместе с этим у конкретных компаний могут быть свои дополнительные X-центричности. Любая консалтинговая компания по определению будет талантоцентричной. При этом у McKinsey в качестве второй X-центричности выступает брендоцентричность, а у «ЭКОПСИ» — продуктоцентричность. Точно так же нефтяная компания, начавшая развивать сеть заправок, должна дополнить свою ресурсоцентричность клиентоцентричностью.

Как использовать концепцию X-центричностей на практике? Предлагаем следующий алгоритм:

1. Проанализируйте сильные стороны и уязвимости своего бизнеса с учетом положения на рынке. Выделите 1–2 главные суперсилы и 1–2 стратегические уязвимости.
2. На основе суперсил и стратегических уязвимостей определите фокус своего бизнеса. Не поддавайтесь моде: не все компании должны быть клиентоцентричными и человекоцентричными. Выделите одну, две, максимум — три X-центричности.
3. Проведите стратегическую дискуссию. Решите, хотите ли вы избавиться от своей стратегической уязвимости или просто будете учитывать ее в своей деятельности, а также хотите ли вы вырастить новую суперсилу. Тем самым вы примете важнейшее стратегическое решение о том, должна ли у вашего бизнеса появиться новая X-центричность. При этом общее число X-центричностей вашей компании по-прежнему не должно превышать трех.
4. Проанализируйте свою бизнес-стратегию. Достаточно ли отражены в ней приоритеты, вытекающие из целевых X-центричностей? Если нет, запустите проект по обновлению стратегии.
5. Проведите аудит своей системы управления. Есть ли у вас все необходимые управленческие системы и развиты ли те менеджерские практики, которые обеспечивают реализацию целевых X-центричностей? По результатам аудита составьте план организационного развития и, возможно, развития корпоративной культуры. Особое внимание обратите на организационную структуру, основные бизнес-процессы, практики регулярного менеджмента, систему мотивации и систему развития персонала.

А мы, «ЭКОПСИ», готовы ответить на ваши вопросы и поддержать эту работу.

Продолжение следует