Изменения начались давно.

Как и когда главы компаний пришли к выводу о необходимости не только «заказывать» коммуникацию с сотрудниками, но и принимать в ней непосредственное и активное участие?

Татьяна Антончик, директор по маркетингу и коммуникациям России и СНГ компании Barry Callebaut, а до этого немало проработавшая в западных пивоваренных компаниях, отмечает, что все иностранные руководители компаний, где она работала, в той или иной мере лично занимались внутренними коммуникациями ещё с начала 2000-х. Светлана Тихонова, директор по коммуникациям РУСАГРО, на примере главы своей компании считает, что изменения начались примерно в 2013 году — после аудита внутренних коммуникаций: «Руководители увидели, что есть бизнес-процессы, есть коммуникации, есть лидеры (сами руководители), и это такие 3 кита, на которых основывается вовлеченность и бизнес-успех».

Екатерина Сунаргулова, начальник отдела по внутренним коммуникациям и в молодежной политике компании Трансмашхолдинг утверждает, что такую трансформацию руководство её компании прошло за последние три года.

То есть дело не только в пандемии, процесс начался задолго до неё. Конечно, ковид в определенной мере стал катализатором этого процесса. Так, Мария Реутская, менеджер по внутренним коммуникациям в России и странах ЕАЭС, Сервье, рассказала: «Генеральный директор всегда видел важность и значимость работы внутренних коммуникаций, но при этом не часто выступал перед сотрудниками. В прошлом году мы впервые представили формат онлайн встреч с руководством на региональном уровне, в рамках которого пригласили к участию всех сотрудников России и стран ЕАЭС - всего около 2 000 человек. Этот формат оказался очень востребованным именно в период пандемии. Теперь мы проводим такие мероприятия на регулярной основе».

Главы компаний активно вовлеклись в коммуникации еще до ковидных ограничений. Да, в сегодняшних условиях руководству и коммуникаторам добавилось проблем и тем для обсуждения с персоналом, но отправная точка этого процесса всё же находится намного раньше во времени.

Изменения пришли всерьёз и надолго.

Меняется жизнь, меняются задачи, меняются средства коммуникации. И все изменения — кардинальные. Дмитрий Лобач, руководитель функции внутренних коммуникаций «Газпром нефти» объясняет происходящую трансформацию: «Руководители постепенно уходят от технократической модели к формированию вовлекающей среды». И это действительно серьёзное изменение, которое влияет буквально на всё — от стиля лидерства до подбора людей, и, конечно, влияет на форматы коммуникации с сотрудниками». «У нас с руководителями произошла по сути великая трансформация: от заказчика до амбассадора», - Екатерина Сунаргулова, ТМХ. Именно этими словами она описала изменения в поведении руководства по отношению к внутренним коммуникациям.

Ёмко сформулировала задачи и действия современного руководителя Екатерина Тышковская, директор по внутренним коммуникациям БАНК ВТБ: «У человека, который находится у руля компании, всегда есть содержание, которое он хочет донести до персонала, объяснить, куда мы бежим, зачем мы это делаем, показать образ результата. Он должен иметь в голове и уметь передавать легенду о будущем. Его самая главная функция — определять это самое видение. Потому что коммуникации — это всегда отражение среды и ролевой модели лидера».

Валентина Лихачёва, директор по коммуникациям СВЕЗА групп, считает, что роль топ-менеджера как стратега, задающего общий вектор в компании в целом, не может не сказываться и в коммуникации: «Тone from the top — это та история, которая меняет все представление о работе, меняются способы, форматы коммуникации, но tone from the top остается по-прежнему в приоритетной повестке».

Важно, что все наши эксперты отмечали высокую вовлеченность топ-руководителей во внутриком как маркер успешности не только коммуникации (что очевидно), но и бизнес-процессов в целом.

Дарья Здерихина, руководитель внутренних коммуникаций и КСО, старший вице-президент Райффайзенбанка, так вспоминает знакомство со своим руководителем: «Меня представляют: это Дарья, она будет заниматься внутренними коммуникациями. Председатель правления в ответ: «Я — Сергей, я тоже занимаюсь внутренними коммуникациями». Это, по сути, идеальная история: руководство компании должно верить и понимать, что внутренние коммуникации важны, оно должно быть готово в это вовлекаться. Потому что если топы не готовы, то вовлечь кого-то еще будет невозможно».

Анна Кантер, старший вице-президент банка «Открытие», так описывает один из традиционных эпизодов совещания руководства банка: «На утренних планёрках Михаил Задорнов, рассказывая о важных событиях и задачах, часто обращается ко мне: «Аня, обязательно напишите об этом на портале». Это – уровень отношения СЕО к ВК».

Дмитрий Лобач сформулировал, почему участие руководителя в коммуникации влияет на успех работы в целом: «Для ряда менеджеров стало открытием, что, если ты что-то сделал и об этом не рассказал, считай, что ты ничего не сделал. Встречались у нас такие руководители — «мои дела говорят громче всяких слов». Это не так. Твои дела не говорят, более того, твои дела можно истолковать превратно. Ты должен сказать, что ты хочешь сделать, сделать это и рассказать, что ты сделал. И второе, нужно интересоваться мнением людей, вовлекать их в решение вопроса, а не просто ставить задачу».

Итак, современные руководители не просто вовлекаются во внутренние коммуникации, но уже и сами занимаются ими. И это становится трендом.

Но, если всё так идеально с пониманием роли внутренних коммуникаций у топ-руководителей, тогда какие остаются барьеры для развития внутрикома?

Изменения надо выстраивать, постоянно подпитывая энергией и четкими практиками.

Наши эксперты много говорили об особенностях выстраивания процессов во внутрикоме – и как раз отмечали, что чуть ли не в первую очередь стоит учитывать психологические особенности руководителей, оценивая их потенциал в работе с внутренними коммуникациями. Подмечено, что среди нынешних молодых топ-менеджеров много интровертов. Мария Верномудрова, директор по развитию бренда работодателя компании «Х5 Group» описывает такую ситуацию: «Был у меня такой опыт: руководитель просто не хотел общаться с людьми, в принципе, ни с какими. Настолько интроверт был человек, что он просто ограничивал себя везде, даже в смолл-токе в лифте. Успех - когда он как минимум начинал здороваться».

Татьяна Антончик считает, что к внутренним коммуникациям надо относиться как к еще одной из необходимых компетенций руководителя, то есть обучать этому: «Одного понимания важности ВК — мало. Каждый раз, когда я спрашивала одного из президентов компании: «Можно ли снять с вами видео или вы будете выступать лично?», — он говорил, что ему некогда».

Светлана Тихонова уверена, что именно руководитель функции внутренних коммуникаций может формировать отношение первого лица компании к теме, показывая реальное влияние качества внутрикома на бизнес: «Мой руководитель сегодня понимает, что правильные коммуникации — это ключевой фактор вовлеченности сотрудников. Что стратегию надо проговаривать не только с инвесторами и с топ-менеджментом, но и с людьми. Увидел, насколько это влияет на вовлеченность сотрудника — за счёт нашей работы в том числе».

Свой секрет есть и у Анны Кантер: «Сотрудники — это наши внутренние клиенты, которые тоже задают вопросы по нашим продуктам, и которые должны приходить на работу в хорошем настроении, понимая, что в компании происходит. Косвенно мы тоже влияем на бизнес, потому что, чем позитивнее информационное поле, чем комфортнее сотрудник себя чувствует на рабочем месте, тем больше он приносит прибыли».

Формы вовлечения руководителя во внутренние коммуникации могут быть самыми различными, от стратегических совещаний по внутрикому до работы с отдельными проектами. Анна Глумова, руководитель внутренних коммуникаций компании «Бизнес-системы Джет», делится своим опытом: «Мой генеральный в наших делах участвует активно, но просто как заказчик, а как человек непосредственно вовлеченный. Мы обсуждаем с ним всё: как будет выглядеть доска почета, какой снимем ролик. У нас есть регулярные встречи на всю компанию «Завтрак с директором».

Ну, а как вовлекать руководителей, если не прямыми уговорами?

«Должна быть работа именно в экспертном сообществе. То есть организация встреч на уровне генеральных директоров, высшего руководства других компаний, чтобы показывать топам важность участия в коммуникациях с сотрудниками на примере других игроков», - Мария Реутская, менеджер по внутренним коммуникациям в России и странах ЕАЭС, Сервье. 

Мелочей в коммуникациях высшего руководителя и сотрудников нет и быть не может. Причём, это касается обеих сторон, уверена Дарья Здерихина: «Здесь для руководителя очень важно умение располагать к себе. Сотрудник должен понимать, что его ответ, правда, важен для руководителя, что тот его спрашивают не просто так. Я бы целенаправленно учила руководителей общаться не только с ближним кругом подчиненных, но и с сотрудниками разных уровней».

«На примере поданных на премию InterComm_2021 проектов можно сделать однозначный вывод: руководители большинства компаний не просто повернулись лицом к функции внутренних коммуникаций, они подошли совсем близко, протянули крепкую руку поддержки, стали непосредственными участниками команды. Они понимают важность прямого диалога с сотрудниками и зависимость эффективности своего бизнеса от этого диалога.

Есть масса примеров в проектах, где владелец компании, CEO или СЕO-1 — непосредственный участник активностей, затеянных корпоративными коммуникациями. Самый запомнившийся в этом смысле проект — компании «Восток-Сервис», лёгкая промышленность, более 9000 сотрудников. И вот, генеральный директор (!!!) компании записал специальное видеообращение, чтобы объяснить важность проекта по внутренним коммуникациям «Майский выезд сотрудников» для развития корпоративной культуры, поприветствовал экспертов и участников премии InterComm и признался, что считает внутренние коммуникации стратегической функцией для своей компании», - Лариса Рудакова, Президент коммуникационной группы “Медиалайн”, председатель оргкомитета международной премии Intercomm

«Роль топ-руководителя в коммуникации с сотрудниками переоценить сложно, она корневая, ведущая, приоритетная — не случайно наши эксперты в этом вопросе проявили единодушие.

На наших экспертов была возложена сложная щекотливая задача — оценить, насколько их руководители понимают роль внутренних коммуникаций для бизнеса, насколько они готовы вовлекаться лично и почему. В целом из интервью мы можем сделать радующий нас вывод: топ-руководители уже понимают роль внутрикома для бизнеса, видят и принимают свою роль во внутрикоме и готовы лично вкладываться в коммуникацию с сотрудниками (не будем говорить за весь рынок — но тренд налицо, для руководителя такая вовлеченность во внутренние коммуникации становится musthave). Пандемия, конечно, сыграла роль дополнительного катализатора процессов вовлечения руководства в коммуникацию, но не инициировала их.

Что важно? Путь от «заказчика в амбассадоры» внутренней коммуникации — целевой путь топ-руководителя, потому что он неизбежен для тех руководителей, которые:

• заинтересованы в высокой вовлечённости персонала: качественная коммуникация с сотрудником — это один из мощнейших факторов повышения вовлечённости.

• реализуют трансформацию компании: если об этих великих планах не осведомлены сотрудники, не вовлечены в них — можно считать, что «ты ничего не сделал».
• видят роль сотрудников как внутренних клиентов: тогда они готовы прикладывать дополнительные коммуникационные усилия, чтобы добиться их лояльности и удовлетворенности (высокий e-nps)

По каждому из этих пунктов руководителю внутренних коммуникаций есть что «продать» и предложить своему топу.

Пункт 1 актуален практически для всех компаний и для всех руководителей, связь показателей вовлеченности и бизнес-показателей уже очевидна для всех. Фокус внимания внутренних коммуникаторов в этом случае — показывать руководителю четкие и доказательные примеры взаимосвязи и взаимовлияния вовлечённости, коммуникации и бизнес-результатов.

Пункт 2 не настолько универсален для всех компаний, конечно, но указывает на ещё один важный фокус внимания внутрикома в привлечении топов к коммуникации — независимо от того, идёт ли в компании трансформация, но история с фиксацией своих задач и трансляцией их решения на широкий круг сотрудников становится важной стратегической задачей для топ-руководителя. А уж если вы, как руководитель, внедряете масштабные изменения — то нужно стать амбассадором этих изменений, альтернатив нет.

Пункт 3 особенно актуален для тех компаний, которые работают на «рынке соискателя». Это, конечно, прежде всего ИТ-сфера, высокотехнологичные и наукоёмкие производства, но и компании с массовыми востребованными позициями (те же водители и курьеры) тоже начинают бороться за персонал. И на фоне этой борьбы правильная, чёткая и яркая коммуникация руководителей с сотрудниками становится фактором успеха компании, и даже её выживания на высококонкурентном рынке». Комментриует Виктория Кабакова, директор проектов, «ЭКОПСИ консалтинг».

Материал подготовила: Елена Салихова, преподаватель факультета журналистики МГУ им. М.В. Ломоносова