Зачастую, в процессах повышения производительности труда есть соблазн начать работать сразу с уровнем людей: сокращать, менять и т.д. Но, как правило, дело не только и не столько в людях. Гораздо чаще есть другие причины низкой эффективности: неподходящая для конкретной деятельности организационная структура (например, нужна строгая иерархия, а пытаются строить модную бирюзу); есть сбои в организационных процессах или межфункциональном взаимодействии; стратегия компании изменилась, а инициативы и операционная модель выстроены под прошлую стратегию. Вот почему так важно смотреть на все уровни, начиная с самого верхнего. 

Приведу пример. В 2020 году, в самый разгар COVID-19, в «ЭКОПСИ» обратилась компания с запросом на определение новой численности сотрудников. Деятельность компании связана с индустрией развлечений, досугом, т.е. значительная часть сотрудников задействована в работе на площадках, куда приходят гости на аттракционы, экскурсии и так далее. Логично, что на пике пандемии, во время локдауна, эти сотрудники оказались не нужны. Желая оптимизировать затраты, компания хотела сократить большую часть людей. При этом были планы развития на перспективу.

Когда мы стали разбираться в вопросе и общаться с представителями разных уровней управления в компании, стало понятно: в организации нет четкой модели полномочий и ответственности. В результате под одни и те же будущие проекты разные подразделения планируют занятость людей. Бессмысленно в таких условиях пытаться рассчитать численность, первостепенно нужно разобраться с разделением ответственности между подразделениями и отладить процессы взаимодействия. 

Еще один пример, довольно типичный в ситуациях децентрализации организаций. Компанией было принято решение больше полномочий передавать в региональные подразделения, закрепив за ними решение всех операционных задач, а за корпоративным центром оставить стратегические вопросы. Когда мы стали разбираться, чем же занимаются специалисты корпоративного центра, то выяснили, что они очень глубоко погружены в решение операционных вопросов, которые по идее должны решаться в региональных подразделениях: полномочия формально у корпоративного центра забрали, но привычка все контролировать там осталась. Люди делали не свою работу, были крайне заняты, но, увы, не тем, чем должны были. 

Начиная проект по повышению производительности труда, очень многие пропускают этап рефлексии. Есть тренды, есть свое представление о «правильном» количестве людей и их эффективной работе, есть руководитель, который может прийти со своими мыслями. Но всегда нужно анализировать, на каком уровне находится проблема, насколько все соответствует нашей стратегии. 

Выбор стратегии и операционной модели – весьма глобальная тема, отдельно на ней останавливаться сейчас не будем. Мне было просто важно обозначить, что, рассуждая о повышении производительности, первостепенно важно посмотреть на эти явления. Без такого анализа бессмысленно двигаться дальше и пытаться что-то изменить в эффективности предприятия. Если со стратегией и операционной моделью разобрались, то можно двигаться на уровень бизнес-процессов и людей. Об этом поговорим чуть подробнее.

На основе экспертного опыта консультантов «ЭКОПСИ» мы составили небольшую модель, которая показывает, в чем может крыться потенциал повышения производительности труда. 
Когда мы говорим о бизнес-процессах, всегда есть:

• простои – работа не выполняется вообще;

• ненужная работа – сотрудники выполняют работу, которая никем не востребована (например, по привычке готовят отчетные документы, которые внутренний заказчик убирает в стол, не глядя);

• управленческие потери – не очень хорошо выстроено руководство (дублирование, многоуровневость управления);

• потери из-за неоптимальной организации работы – люди делают что-то важное, но работа плохо организована.

Схематично это можно представить в виде такой диаграммы.

Только проанализировав и отладив бизнес-процессы можно переходить на уровень людей и корректировать численность. При оценке и оптимизации существующей численности стоит руководствоваться следующими правилами:

1. Не все имеет смысл оптимизировать. Анализа численности требуют только те должности, где потенциальный эффект превосходит затраты (например, массовые позиции).

2. Выбирайте методы оценки с учетом характеристик труда сотрудников. Для работы промышленно-производственного персонала подходят фотография рабочего дня и хронометражи, для оценки офисных сотрудников, чей труд менее наблюдаем и более разнообразен, можно использовать факторное нормирование и опросные методы.

3. Смотрите на перспективу. Высвобожденный персонал не обязательно должен быть сокращен. Например, его можно перераспределить на другие участки. В текущих условиях кадрового голода к сокращениям нужно подходить очень взвешенно, поскольку риски не найти в короткие сроки нужного кандидата при необдуманном сокращении достаточно велики;

4. Используйте бенчмаркинг только для фокусировки и оценки потенциала повышения производительности, но не для принятия конкретных кадровых решений;

5. Организуйте правильную коммуникативную поддержку происходящих изменений. Сотрудники должны понимать, что происходит, и зачем изменения нужны.

Может случиться так, что для повышения эффективности труда понадобится оптимизация. А, может быть, все будет совсем иначе, и перестроив бизнес-процессы компания поймет, что надо людей перераспределить или даже каких-то специалистов нанять. Повышение производительности труда не равно сокращению. Но какие бы решения ни принимало руководство компаний, делать это можно только разобравшись с верхнеуровневыми процессами, а не наоборот.

Еще хотела бы озвучить такую важную, но не очевидную мысль: нет лучшего или единственно верного решения, которое позволит компании раз и навсегда повысить производительность труда. Увы, как бы на ни хотелось, но волшебных таблеток не существует. Всегда надо смотреть на приоритеты бизнеса, на стратегию, на ключевые преимущества. Так же не стоит бояться того, что решение будет принято раз и на всегда. Можно и нужно принимать разные решения в зависимости от цикла жизни организации, предпринимать разные действия на основе анализа текущей ситуации. 

Как всегда, мне очень интересно узнать ваше мнение и почитать ваши истории. Был ли опыт работы над повышением эффективности предприятий? Какой логикой руководствовались и что делали?