Средний менеджмент – это важное звено управления в организациях, связывающее стратегические решения топ-менеджмента с операционной деятельностью сотрудников. Это та категория руководителей, чью оценку наиболее часто доверяют провести внешним консультантам. Однако на рынке почти нет обобщённых данных о том, как, что и зачем оценивается именно в этой группе руководителей. Новое исследование ЭКОПСИ призвано закрыть этот информационный пробел и предоставить данные о существующих практиках.

Зачем бизнесу данные о средних менеджерах?

Исследование «Практика оценки среднего менеджмента в России» было опубликовано компанией «ЭКОПСИ Консалтинг» в декабре 2025 года. В исследовании приняли участие 224 российских компании из 15 отраслей. Выборка была сбалансирована по размеру организаций.

Результаты опроса показали, что данный вид оценки проводят 78% опрошенных компаний, что говорит о широком распространении этой практики в России. Проведение подобной процедуры изначально задумывается менеджерами по оценке с расчетом на использование ее результатов в нескольких HR-процессах. Как правило (68% компаний) — это делается для решения в 3-5 различных задач по управлению персоналом.

Для каких целей применяется оценка руководителей среднего звена

Главный фокус оценки руководителей среднего звена — обучение и развитие сотрудников (66%). Как показывают наши наблюдения, здесь наблюдаются некоторые особенности в зависимости от масштаба компании. Крупный бизнес чаще подходит к вопросу системно, рассматривая оценку как часть долгосрочных инвестиций в наиболее перспективных управленцев. В свою очередь, в сегменте малого и среднего бизнеса акцент смещен на решение текущих задач: оценка здесь направлена прежде всего на выявление и оперативное восполнение недостающих компетенций для усиления команды.

Вторая по популярности цель оценки средних менеджеров – оценка эффективности труда (65%). Этот процесс носит регулярный характер: в большинстве организаций (72%) его проводит непосредственный руководитель раз в год или чаще.

Ядром такой оценки является анализ выполнения плановых задач (69%), результаты которого напрямую связаны с системой материальной мотивации — они влияют на премирование (56%) и корректировку оклада (44%). Для повышения объективности суждение руководителя часто дополняют данные обратной связи 360° от коллег (69%). Такой подход не только даёт более точную картину о развитии ключевых компетенций, но и становится основой для создания индивидуального плана обучения сотрудника (67%). Кроме того, расширенная оценка эффективности служит инструментом для кадровых решений: рассмотрения кандидата на повышение (39%), включения в кадровый резерв (36%) или пересмотра грейда (33%).

Ключевые преимущества метода — его регулярность, сравнительно низкая стоимость и ориентация на реальные рабочие результаты и наблюдаемое поведение. Однако у него есть и очевидный ограничитель: он фиксирует лишь фактическую результативность в текущей роли, не раскрывая потенциал сотрудника, который может быть не полностью проявлен в сложившемся рабочем контексте. Несмотря на этот недостаток, для многих компаний оценка эффективности труда по-прежнему остаётся единственным системным источником данных о своих управленческих кадрах.

Формирование кадрового резерва — цель, которую преследуют 61% компаний, проводящих оценку менеджеров среднего звена. Выбор этой цели напрямую зависит от размера бизнеса: если в крупном бизнесе оценку для кадрового резерва применяют 82% опрошенных компаний, то в средних и малых этот показатель значительно ниже — 43% и 35% соответственно.

Как показывают наблюдения экспертов ЭКОПСИ, для крупного бизнеса системная работа с резервом — это стратегическая необходимость. Она позволяет обеспечить преемственность на ключевых позициях, управлять кадровыми рисками и выстраивать долгосрочные карьерные траектории для перспективных сотрудников в рамках сложной организационной структуры. В среднем и малом бизнесе ситуация иная. Из-за относительно простой структуры и близости руководства ко всем процессам управленческие кадры чаще находятся «на виду». Решения о замещении вакансий здесь принимаются более ситуативно и гибко, а формализованный кадровый резерв зачастую просто отсутствует как отдельный институт.

Использование стандартизированных методов оценки руководителей среднего звена по-разному применяется для внутренних сотрудников и внешних кандидатов. Для принятия решений о внутреннем продвижении их применяют 58% компаний, тогда как в процессе внешнего подбора на аналогичные позиции — только 32%.

Этот методологический разрыв в подходе к оценке своих сотрудников и внешних кандидатов создает серьезный дисбаланс. Поскольку процедуры и критерии различны, результаты оценивания становятся несопоставимыми. Отсутствие единой «системы координат» неизбежно снижает объективность и качество итоговых кадровых решений при выборе между внутренними и внешними кандидатами.

Как размер бизнеса определяет выбор методов

Исследование показало, что менеджеры по управлению персонала прекрасно освоили и используют практически все известные методы и инструменты с доказанной валидностью. При этом заметна закономерность: чем крупнее компания, тем более точные методики оценки
она применяет, и это правило универсально для всех отраслей.

В этом смысле можно считать, что в области оценки руководителей крупные компании задают ролевую модель всему рынку. Они действительно готовы вкладывать в более сложные и наукоемкие методы оценки, рассматривая это не как затраты, а как инвестиции в свое будущее.

Методы оценки руководителей среднего звена

Крупный бизнес, системно используя такие инструменты, как Центры оценки, психометрическое тестирование, кейс-тесты, тесты профессиональных знаний, выступает их главным адептом. Разработка таких оценочных инструментов – трудоемкий и сложный процесс, требующий экспертизы высокого уровня. И это объяснимо: с одной стороны, крупные компании чаще сталкиваются со сложными управленческими задачами. И для снижения рисков лучше всего подходят точные, валидные и глубокие методы диагностики. Ведь цена неверного кадрового решения здесь крайне высока. С другой стороны, крупные компании часто обладают необходимыми опытом и экспертизой, а также ресурсами для привлечения внешних провайдеров.

Малый и средний бизнес, напротив, демонстрирует более прагматичный и оперативный подход. Их выбор склоняется в сторону менее стандартизованных методов, таких как, например, оценка непосредственным руководителем. Фокус смещается с фундаментального изучения потенциала на оценку актуального поведения человека. На основе практического опыта взаимодействия руководителя с сотрудником принимаются конкретные кадровые вопросы в формате «здесь и сейчас».

Таким образом, выбор инструментов оценки отражает не только текущие приоритеты компании, но и ее стратегическую готовность инвестировать в точность и надежность кадровых решений.

На наш взгляд, практика оценки персонала все еще развивается и закономерно проходит свой цикл развития. Если на первом этапе оценка формировалась как базовый бизнес-процесс и постепенно проникала в компании различного типа, то дальше речь может идти о качественном углублении оценки и расширении практики использования более точных методов в среднем и малом бизнесе.

Что в итоге? Главные выводы исследования

Проведенное исследование демонстрирует, что оценка руководителей среднего звена стала важным управленческим инструментом для большинства компаний в России. Она позволяет получить ценную информацию для целого комплекса HR-задач, например, таких как обучение и развитие талантов, управление эффективностью, формирование кадрового резерва.  

Крупный бизнес, выступая драйвером рынка, системно инвестирует в валидные методики для достижения долгосрочных целей и снижения кадровых рисков. В налаженном оценочном процессе существенную роль играет умение пользоваться доступными оценочными методиками и интерпретировать собранные в ходе оценки данные.

Малый и средний бизнес в силу ресурсных ограничений в первую очередь делает ставку на оперативные, менее формализованные подходы, фокусируясь на закрытии текущих дефицитов. Здесь чрезвычайно высока роль непосредственного руководителя, на чьи плечи чаще всего ложится проведение не только анализа выполнения плановых показателей, но и диагностика профессионально важных качеств сотрудников.

В связи с этим ключевой рекомендацией для компаний этого сегмента является целенаправленное развитие оценочных компетенций у линейных и средних управленцев. Не имея возможности внедрять комплексные системы, малый и средний бизнес может получить значительный эффект, обучив руководителей базовым навыкам постановки целей, проведения структурированной обратной связи и наблюдения за поведенческими индикаторами компетенций. Это позволит повысить объективность и системность внутренних оценок даже без привлечения дорогостоящих внешних инструментов.

Еще одной точкой роста может стать преодоление ключевого разрыва в стандартизации оценки внутренних и внешних кандидатов, а также постепенное проникновение более точных методов в этот сегмент бизнеса, что, вероятно, станет основными векторами развития этой сферы в ближайшие годы.

В конечном счете, выбранный подход к оценке — это вопрос не столько HR-технологии, сколько стратегического выбора. Он отражает зрелость управления и готовность компании инвестировать не просто в процесс, а в качество кадровых решений, которые определят ее будущее.