У многих руководителей и стейкхолдеров остаются сомнения: как именно вовлеченность влияет на бизнес-метрики? Стоит ли инвестировать в нее ресурсы?

В этой статье мы рассмотрим, как вовлеченность сотрудников отражается на бизнесе – на основе аналитических данных и, главное, реальных кейсов российских компаний из практики ЭКОПСИ и других консалтинговых организаций.

Содержание

• Что говорит Big Data и исследования международных консалтинговых компаний

• Исследование Gallup

• Исследование Aon Hewitt

• Исследование ЭКОПСИ Консалтинг

• Case-study: какие реальные эффекты мы видим в клиентских проектах?

• Кейс №1 Axes Management. Энергетический холдинг. Чем выше вовлеченность сотрудников, тем меньше травм на производстве и дней на больничном

• Кейс №2 ЭКОПСИ Консалтинг. Металлургическая компания. Определение рычагов снижения нежелательной текучести через исследование вовлеченности

• Кейс №3 ЭКОПСИ Консалтинг. Консалтинговая компания. Три драйвера результативности сотрудников

• Executive summary

• Есть что добавить, возразить или хотите поделиться своим кейсом?

Что говорит Big Data и исследования международных консалтинговых проектов

Исследование Gallup

В 2020 году компания Gallup провела мета-анализ 456 исследований, основанных на методике Q¹². В выборку вошли данные более чем 112 000 рабочих подразделений (около 2,7 млн сотрудников) из 276 организаций, представляющих 54 отрасли в 96 странах. Рассматривалась связь между уровнем вовлеченности и 11 ключевыми показателями эффективности: прибылью, выручкой, производительностью, текучестью, безопасностью и другими.

По данным исследования Gallup, подразделения с высоким уровнем вовлеченности (верхний квартиль) по сравнению с низко вовлеченными показывают:

• на 23% более высокую прибыльность,

• на 18% выше продажи и производительность,

• на 10% выше уровень клиентской лояльности,

• на 41% меньше случаев брака,

• на 64% ниже уровень инцидентов, связанных с безопасностью труда.

Исследование ЭКОПСИ Консалтинг

В 2025 году мы проанализировали (1)  данные за последние 5 лет по 200 компаниям из 22 отраслей, которые принимали участие во всероссийском мониторинге вовлеченности в течение этого времени, и обнаружили 2 важные статистически значимые закономерности.

1. Находящиеся в верхнем диапазоне значения по вовлеченности (больше 83 п.п.) и по орг. фактору «компенсация» (больше 63 п.п.) статистически значимо связаны с рентабельностью. На каждый пункт вовлеченности после 83 п.п. + 0,5% рентабельности.

Важно отметить, что математические методы позволяют выявить взаимосвязь, но не дают ответа на вопрос “Почему она такая?”, поэтому мы можем только выдвигать гипотезы о ее причинах. Гипотеза о том, что именно вовлеченность является фактором успеха данных компаний, не кажется нам правдоподобной (хотя конечно, звучит «вкусно»). На наш взгляд, наиболее вероятное объяснение – самые рентабельные компании правда больше заботятся о сотрудниках и больше платят. Это позволяет компаниям со временем формировать привлекательный бренд работодателя для талантливых специалистов, привлекать лучших и сохранять свои высокие значения рентабельности за счет вовлеченных сотрудников.

2. А вот с темпами роста выручки интереснее: на ее рост влияет не весь индекс вовлеченности, а всего один вопрос: «Я могу добиться устранения барьеров в организации работы». Каждые +5 п.п. по этому вопросу – это +1% к росту выручки.

На наш взгляд, это не просто интересный, а важный для практики факт.

Он дает понятный ответ на вопрос “Зачем проводить исследование вовлеченности?”.

Напомним, что работа с вовлеченностью включает два этапа:

– количественный – опрос,

– качественный – фокус-группы.

Опрос на цифрах показывает, какие группы сотрудников и в какой степени, например, ощущают свою способность влиять на устранение барьеров и решение проблем. Эти данные – основа для следующего шага: проектирования и проведения фокус-групп с теми, кто оценивает этот параметр низко. В ходе таких сессий можно выявить конкретные ситуации, где люди сталкиваются с неэффективными процессами и не могут ничего изменить.

Так компания получает данные о конкретных точках приложения усилий, которые помогут не только решить локальные проблемы, но и «донастроить» систему – дать людям возможность влиять на эффективность организации работы.

Case-study: какие реальные эффекты мы видим в клиентских проектах?

Глобальные исследования – это всегда интересно и познавательно. Но какие эффекты получают организации в России на практике? 

Зачастую на практике мы сталкиваемся с тем, что организации недоиспользуют потенциал данных, которые дает исследование вовлеченности, и строят работу с результатами по принципу – где «красное», тем надо заниматься. Однако этот подход имеет серьезные ограничения: люди всегда чем-то недовольны, но не все проблемы имеют связь со значимыми для бизнеса параметрами. 

Анализ результатов исследования вовлеченности может дать не только общую оценку ситуации, но ответить на вопрос «Какие вопросы стоит приоритизировать при работе с организационными факторами?». Почему это важно? Индекс вовлеченности – это инструмент оценки состояния людей, но непосредственно влиять на это состояние не представляется возможным. Необходимо понять, какие аспекты организационной жизни влияют на состояние людей – и, главное, каким образом. В этой логике и построена методология исследования вовлеченности ЭКОПСИ.

Выводы о взаимосвязях организационных факторов и бизнес-метрик – это результат применения продвинутых методов анализа данных (регрессионного анализа, построения прогностических математических моделей и пр.). Дополняя исследование вовлеченности «хардовыми» метриками – такими как результативность, текучесть, – мы получаем возможность находить точки приложения усилий для влияния на них. При этом набор драйверов и мера их влияния будут специфичны для каждой организации.

Мы собрали несколько кейсов – своих и коллег по цеху – которые иллюстрируют реальные бизнес-результаты при работе с вовлеченностью.

Кейс №1 Axes Management. Энергетический холдинг. Чем выше вовлеченность сотрудников, тем меньше травм на производстве и дней на больничном

Бизнес делают люди. И на производстве эффективность работы зависит не только от технологий и производственных мощностей, но и от того, вышел ли на смену персонал. В условиях кадрового дефицита эта тема особенно остро стоит для многих предприятий. Есть ли у организации инструменты, которые помогут предсказывать и даже управлять состоянием рабочего персонала? 

Данные по 41 предприятию энергетического холдинга, предоставленные Axes Management, подтверждают измеримую связь между уровнем вовлеченности сотрудников и показателями здоровья и безопасности:

при низком уровне вовлеченности (менее 52 п.п.):

• около 48 больничных дней на 1000 сотрудников,

• 1,3 случаев травм на 1000 сотрудников;

при вовлеченности выше 70 п.п.:

• только 9 больничных дней на 1000 сотрудников,

• 0,6 случаев травм на 1000 сотрудников.

Это означает, что при более высоком уровне вовлеченности количество больничных дней уменьшается почти в 5 раз, а количество травм на производстве – более чем в 2 раза по сравнению с показателями при более низкой вовлеченности.

То есть работа с вовлеченностью приводит к снижению операционных издержек и росту уровня производственной безопасности.  

Кейс №2 ЭКОПСИ Консалтинг. Металлургическая компания. Определение рычагов снижения нежелательной текучести через исследование вовлеченности

Одной из крупнейших металлургических компаний удалось снизить уровень нежелательной текучести персонала в 1,5 раза – с 12 до 8% за счет решения двух ключевых проблем, которые негативно влияли на состояние сотрудников.
Как удалось выявить причины этих проблем? 

За счет нестандартного дизайна исследования вовлеченности:

• На первом этапе исследования мы провели замер индекса вовлеченности, а также дополнили исследование организационных факторов блоком анализа проблем, с которыми сталкиваются сотрудники. 

• Исследование проводилось с детализацией результатов до уровня производственных участков. 

• В ходе анализа данных мы сопоставили результаты по участкам с высокой и нормативной текучестью. 

• С помощью математического моделирования были определены два наиболее важных фактора, предсказывающие нежелательный уход людей. 

В данном кейсе ключевыми факторами (2) оказались отношения с непосредственным руководителем и прозрачность системы оплаты труда.

По результатам исследования была разработана дорожная карта изменений. Системная работа с ключевыми факторами позволила компании повысить удовлетворенность сотрудников и снизить уровень текучести в 1,5 раза. 

Кейс №3 ЭКОПСИ Консалтинг. Консалтинговая компания. Три драйвера результативности сотрудников

Замер индекса вовлеченности для одной консалтинговой компании в 2024–2025 гг. помог выявить, что результативность консультантов сильнее связана не с общим индексом вовлеченности, а с конкретными организационными факторами. Более высокие финансовые результаты (на 10%) показывали те, кто понимал, как устроена система оплаты труда и считал её прозрачной; знал, как получить доступ к необходимым ресурсам, и видел возможность устранения барьеров в работе.

Что данные результаты означают для организации? 

По сути это ответ на вопрос “Куда стоит направить усилия, чтобы повысить результативность?”. Очевидно, что не все консультанты в равной мере понимают систему мотивации, не все хорошо знают, как получить доступ к тем или иным ресурсам, и не все знают, какие в организации есть механизмы устранения выявленных барьеров. И если сделать это фокусом внимания – донастраивая системы, обучая людей, рассказывая им об успешных кейсах – организация повысит общий уровень результативности.

Executive summary

Мы начали с вопроса: связана ли вовлеченность сотрудников с бизнес-результатами? И, если да, стоит ли инвестировать в нее ресурсы? Резюмируем:

1. И мета-исследования (ЭКОПСИ Консалтинг, Axes Management, Gallup, Aon Hewitt), и реальные кейсы из практики показывают ряд взаимосвязей между вовлеченностью сотрудников и бизнес-показателями компании (прибыль, выручка, рентабельность, количество травм на производстве, объем годовых продаж, доходность акций, лояльность клиентов и другие бизнес-метрики).

2. Инвестировать в работу с вовлеченностью стоит, потому что исследование вовлеченности – один из наиболее простых, быстрых и наглядных инструментов, который может помочь бизнесу ответить на вопрос «Куда направить усилия в работе с людьми, процессами компании, чтобы повысить эффективность?»

3. Наибольшая ценность для бизнес-руководителей – это анализ взаимосвязей и зависимостей между уровнем вовлеченности, показателями по организационным индикаторам и текущими бизнес-метриками компании. Это позволяет «приземлить» концепцию на «почву» конкретной компании и сделать «софтовый» инструмент реально полезным для бизнеса. 

4. Самое важное – как компания строит работу с результатами исследования. Подробнее об этом расскажем в следующей статье, чтобы не пропустить – подписывайтесь на наш тематический Telegram-канал культура / бренд / вовлеченность.

Есть что добавить, возразить или хотите поделиться своим кейсом?

Оставьте комментарий к посту в Telegram или напишите нам на почту engagement@ecopsy.ru

________________________________________________________________________________

1 Модель построена так, чтобы убрать влияние индустрии и «удачности» года.

2 Важно отметить, что факторы специфичны для компании и не могут использоваться как универсальные предикторы текучести. Однако универсальной является сама методика выявления факторов, влияющих на целевую метрику (в данном случае, текучесть).