aaa
Семь шагов к работающей системе управления эффективностью деятельности и вознаграждения руководителей

HRTimes №upravlenie-effektivnostyu-zhivye-tekhnologii декабрь 2014

Семь шагов к работающей системе управления эффективностью деятельности и вознаграждения руководителей

Журнал HRTimes №27

Консультанты «ЭКОПСИ», которые много лет занимаются внедрением системы управления эффективностью, заметили: как только речь заходит о совершенствовании системы управления компанией, многие руководители сразу думают о внедрении системы премирования за достижение КПЭ. При этом компании хотят создать систему целей и показателей по одной из самых передовых методик (например, balanced scorecard, «дерево целей» или какой-либо другой). Такое решение кажется вполне логичным — по принципу: если уж тратить на создание системы немалые время и деньги, то нужно строить самую совершенную версию.

К сожалению, реальные изменения в системе управления возможны только эволюционным путем. Попытки «революционного» внедрения передовой системы управления всегда встречают непреодолимое сопротивление руководителей. Это приводит к тому, что система «застревает» в согласованиях или внедряется формально, не решая актуальных проблем управления организацией. Для того чтобы подготовить руководителей к изменениям принципов и процедур управления, нужно последовательно пройти несколько шагов. В этой статье мы расскажем — каких именно.

Когда руководство компании считает необходимым совершенствовать систему управления эффективностью, то его, как правило, волнует одна или несколько проблем. Мы насчитываем 7 основных проблем, которые решаются разными управленческими практиками (см. таблицу).

По нашему опыту, эти практики важно внедрять последовательно. Попытка одновременного внедрения приведет к созданию идеальной системы — увы, работающей только «на бумаге». Это связано с тем, что для освоения каждой из этих управленческих практик руководителям необходимо время на выработку навыков по ее эффективному применению. Как правило, руководство компании говорит: «Но у нас же опытные руководители, и что тут сложного — система она везде система». Образно говоря, это похоже на ситуацию, в которой водителя карьерного самосвала, пилота самолета и капитана катера поставили вместе управлять океанским лайнером. Подкрепив решение следующими «аргументами»: они все люди опытные, со стажем; на всех транспортных средствах есть руль; все управляются двигателем; давайте просто прочитаем им однодневный курс и отправим в плавание. Так же чувствуют себя руководители, которые узнали, что им предстоит «перепрыгнуть» в продвинутую систему.

Далее мы расскажем, почему проблемы возникают именно в такой последовательности. И дадим рекомендации по управленческим практикам, которые позволяют эти проблемы решить.

Проблема 1: «Нечеткое распределениеответственностии полномочий».

Когда компания или команда только начинает формироваться, как правило, сложно четко определить зону ответственности и полномочия каждого руководителя. То же самое происходит при «спонтанной» реорганизации или переходе к матричной системе управления. В таких системах исполнительская дисциплина и координация руководителей между собой могут опираться только на лидерство руководителя и «профессиональную совесть» членов команды. Но ресурс такой системы ограничен. Сложные задачи, существенные изменения в составе команды, расширение объема бизнеса и другие факторы могут существенно снизить ее эффективность. Для того чтобы перейти на следующий уровень развития системы управления, необходимы договоренности о четком разграничении ответственности и полномочий каждого руководителя.

Решение. Необходимо проведение одной или нескольких сессий, на которых руководители смогут определить и утвердить: 1) какой результат обязуется создать каждый член команды; 2) какие полномочия ему потребуются; 3) какие рамки и методы контроля над принятием решений будут установлены. Этот уровень является базовым и обязательным для создания и внедрения всех последующих управленческих практик.

Проблема 2: «Низкая дисциплина исполнения распоряжений вышестоящего руководства».

Часто, несмотря на то что зоны ответственности и основные «правила игры» для руководителей понятны, их исполнительская дисциплина может быть не на высоте. Это проявляется в том, что на планерках — из недели в неделю — бурно обсуждаются одни и те же вопросы; поручения даются эмоционально и без конструктивного обсуждения сроков и ресурсов; за решение одной задачи назначаются сразу несколько ответственных. Такой стиль руководства «заражает» все остальные совещания компании — они становятся длинными, эмоциональными и непродуктивными. К сожалению, проблема не решается внедрением системы мотивации за достижение КПЭ.

Решение. Необходимо выстроить систему контроля над исполнением поручений и связать ее с системой мотивации. Такая система должна включать следующие правила и процедуры:

  • a. Поиск корневых причин ситуации и определение мероприятий по ее изменению;
  • b. Превращение мероприятий в задачи с четким сроком и результатами;
  • c. Назначение одного ответственного за решение задачи с наделением его необходимыми ресурсами и полномочиями;
  • d. Неуклонный мониторинг сроков исполнения каждой из поставленных задач;
  • e. Установление правил, связывающих количество выполненных и невыполненных руководителем поручений с уровнем его вознаграждения и карьерными перспективами.

Проблема 3: «Несамостоятельность и безынициативность руководителей».

Даже в хорошо работающих системах контроля исполнения поручений вышестоящий руководитель сталкивается с тем, что руководители — подчиненные опасаются действовать сами, ожидая распоряжений. А так как ситуация постоянно изменяется, возникшая в управляемой вручную компании проблема не решается, пока не станет известна вышестоящему руководителю и не превратится в поручение для подчиненного.

Положение становится еще серьезнее при росте размера бизнеса и усилении неопределенности внешней среды.

Решение. Для того чтобы изменить отношение руководителей, необходимо создать систему, которая побуждала бы их самих думать и предлагать мероприятия и инициативы, исправляющие ситуацию. Это система управления по целям, в которой вышестоящий руководитель определяет итоговый результат, который должен быть достигнут за 1-3 месяца, а подчиненный руководитель сам разрабатывает мероприятия, необходимые для достижения обозначенной цели. Такая система обязательно включает в себя регулярные встречи руководителя с подчиненным — сначала для обсуждения и постановки измеримых целей, затем для мониторинга их достижения и анализа причин успехов и/или неудач. Для внедрения системы важно разработать правила, процедуры и провести бизнес-симуляции с руководителями — чтобы они получили навыки, необходимые для качественного проведения встреч по обсуждению целей подчиненных. Важно принимать во внимание, что на начальном этапе внедрения системы управления по целям связывать успешность руководителя с размером его вознаграждения преждевременно. Такая связь будет способствовать формальному обсуждению целей, в котором подчиненный будет стремиться «не взять лишнего», чтобы в конце периода «блестяще отчитаться».

Проблема 4: «Несогласованность задач и инициатив разных подразделений между собой».

Если в течение года руководитель и его подчиненный регулярно встречаются, продуктивно обсуждая приоритетные задачи, то самостоятельность и инициативность подчиненных со временем повышается. И тут выясняется, что руководители, увлекаясь своими инициативами, не способствуют решению задач других подразделений или, не достигая запланированных результатов, которые важны для смежников, подводят своих коллег.

Решение. На этом этапе важно доработать систему управления по целям, сделав ее центральным элементом системы управления. Для этого полезно дополнить систему следующими управленческими практиками:

  1. Перед каждым плановым периодом проводить рабочие сессии с руководителями. На этих сессиях детально обсуждать с каждым руководителем требуемые от него результаты и необходимые для их получения задачи на следующий период — в связке с задачами других подразделений.
  2. Строго отслеживать выполнение обязательств по достижению результатов, связывая уровень их достижения с вознаграждением и карьерными перспективами руководителей. Попытка применения КПЭ на этом этапе так же преждевременна. Пока руководители не научились договариваться между собой в терминах требуемых результатов, договоренности в терминах целевых значений КПЭ просто невозможны.

Проблема 5: «Непонимание руководителями корневых причин, влияющих на изменения значений КПЭ, находящихся в зоне их персональной ответственности».

Работающая система «управления по целям» хорошо фокусирует руководителей на создании результатов, полезных для компании. Вместе с тем в сложных управленческих системах необходимо «держать руку на пульсе» — вовремя распознавать проблемы и планировать корректирующие воздействия.

Решение. Разобраться с этой проблемой позволяет такая управленческая практика, как система мониторинга по КПЭ, не связанная с системой вознаграждения. Для ее внедрения необходимы следующие шаги:

Для каждого руководителя создать набор из 7-12 показателей «здоровья» бизнес-процессов (КПЭ), находящихся в зоне его ответственности.

Создать систему регулярного мониторинга фактических значений КПЭ с визуализацией динамики их изменения. Включить в повестку регулярных встреч с вышестоящим руководителем обсуждение причин изменения фактических значений КПЭ и возможных методов влияния на значение показателя.

В начале внедрения этой управленческой практики руководители пока не понимают, на какие показатели они влияют, по каким причинам эти показатели изменяются и как они могут на них повлиять. Поэтому достижение руководителями целевых значений КПЭ вредно связывать с размером их вознаграждения. Такая связь приведет только к недоверию руководителей к системе и предельному формализму в постановке целевых значений КПЭ.

Проблема 6: «Несбалансированность целевых значений КПЭ между подразделениями и отсутствие их связи с показателями стратегии развития компании».

Только когда система мониторинга значений КПЭ станет для руководителей обычной управленческой практикой, имеет смысл говорить о создании полноценной системы целей и КПЭ. Это позволит решить несколько задач:

  1. связать цели и КПЭ разных подразделений в единую систему;
  2. определить приоритетные для каждого подразделения цели и КПЭ, опираясь на стратегию;
  3. поставить напряженные, но реалистичные целевые значения КПЭ, связанные с бизнес-планом и функциональными стратегиями компании.

После решения этих задач имеет смысл связать оценку результативности достижения целевых значений КПЭ с системой мотивации, кадровых решений и развития руководителей. Внедрение этой управленческой практики без решения пяти описанных выше управленческих проблем превращает ее в «интеллектуальное упражнение», которое никак не изменит систему управления компанией и соответственно — эффективность руководителей.

Проблема 7: «Несовершенство арифметического подхода к определению вклада руководителя в достижение КПЭ в условиях непредсказуемости внешней среды».

В последнее время мы наблюдаем, что бизнес-окружение становится все более непредсказуемым. То и дело появляются факторы, которые еще вчера сложно было предсказать. В связи с этим установленные в начале года целевые значения КПЭ часто становятся неактуальными уже в мае. Определение сценарных условий в начале года или корректировки целевых значений КПЭ в течение периода не являются хорошо работающим решением. Как в таких условиях мотивировать руководителей на достижения? Классическая «арифметическая» система расчета размера вознаграждения менеджера как функции от уровня достижения им целевых значений своих КПЭ в таких условиях перестает работать. Поэтому передовые компании возвращаются к оценке достижений руководителя его вышестоящим начальником или комитетом. Но на этом этапе такая оценка основана не только на субъективном мнении, но и на детальном анализе динамики фактических значений КПЭ, результативности реализованных руководителем инициатив и их влияния на достижение целевых значений КПЭ. Если управленческие проблемы всех предыдущих этапов были в свое время успешно решены, то такой подход даст гибкую и объективную оценку вклада руководителя, которая будет воспринята им как справедливая и мотивирующая.

Все описанные в этой статье шаги по совершенствованию управленческих практик можно отобразить в схеме.

На начальной и средней стадии лучше одновременно применять две управленческие практики: «основную» — связанную с системой вознаграждения и «переходную» — для формирования у руководителей навыков, необходимых на следующей стадии.

Очень понятно желание руководства в ходе одного проекта создать современную и передовую систему, которая одним махом решит все проблемы управления компанией. В реальности попытка реализовать это, как правило, заканчивается разочарованием руководителей в очередной модной, но абсолютно бесполезной системе. Это связано с тем, что можно создать систему «на вырост», но нельзя заставить ее работать, тем более — в масштабах большой компании. Даже самые профессиональные и вовлеченные руководители не могут — «по приказу» — за один день изменить свои управленческие принципы, навыки и привычки. Поэтому важно определить текущий уровень зрелости системы управления и приступить к ее терпеливому поэтапному изменению.

Разные уровни управления компании и даже разные функциональные блоки могут находиться на различных стадиях внедрения управленческих практик с разными управленческими проблемами. Для того чтобы определить, какая управленческая практика должна быть внедрена в первую очередь в каждой из частей компании, мы рекомендуем провести короткий аудит управленческой системы. Результаты такого аудита позволят совместно с руководством компании обсудить и утвердить поэтапный план совершенствования управленческих практик, который может быть успешно реализован.

Читать полный выпуск журнала HRTimes №27

Желаете продолжить общение?

Мы помогаем HR-специалистам и владельцам бизнеса подбирать только лучшие решения

Обзорная статья 06.08.2020

Ведомости: Почему в компаниях так мало эффективных дистанционных сотрудников