Все услуги
aaa
Регулярный менеджмент. Результаты первого всероссийского исследования

Обзорная статья январь 2021

Регулярный менеджмент. Результаты первого всероссийского исследования

HRTimes №37, декабрь, 2020 г.

Актуален ли парадокс русского управления: неэффективность и результативность? Какие руководители сейчас более распространены: бюрократы, герои, каждый день устраняющие пожары, или «регулярные менеджеры», склонные к порядку? А регулярные управленческие действия дают бизнес-эффект или все это ненужные пожиратели времени и ресурса? Эти вопросы эксперты «ЭКОПСИ Консалтинг» ставили перед собой в первом всероссийском исследовании зрелости регулярного менеджмента, которое провели непростым летом 2020 года. В этой статье мы приводим основные выводы исследования.

HRT #37_Page 019_Image 0001.jpg

Практики регулярного менеджмента (ПРМ) — это конкретные управленческие действия, повторяющиеся по календарю или в ответ на стандартные обстоятельства. Например, обратная связь, планирование, делегирование, проведение совещаний и т.п.

В исследовании мы использовали 29 наиболее популярных практик регулярного менеджмента, которые разделили на 4 группы:

    • управление деятельностью (постановка задач/делегирование, обратная связь);
    • совещания (совещания по принятию решений, статус-встречи);
    • управление командой (диалог о развитии, диалог о целях);
    • управление безопасностью (расследования происшествий, пятиминутки безопасности).

 HRT #37_Page 019_Image 0002.jpg

В каждой компании мы спрашивали руководителей разного уровня, какие практики они реализуют, с какой регулярностью, насколько полезны эти практики. Аналогичные вопросы мы задавали их подчиненным.

Параллельно в этих же компаниях мы исследовали бизнес-системы и эффект от их внедрения. Такой подход дал возможность выяснить, помогает ли регулярный менеджмент повысить операционную эффективность в компании.


Вывод 1

Получить значительный эффект от внедрения бизнес-системы (рост выручки, сокращение простоев и затрат, меньшее сокращение численности персонала), удалось тем компаниям, где руководители уделяют регулярному менеджменту больше времени и внимания.

В исследовании мы спрашивали руководителей, какую долю времени составляет регулярный менеджмент, аналогичный вопрос задавали их подчиненным. А экспертов по бизнес-системе (1) в этих же компаниях мы спрашивали, в чем выражался эффект от внедрения бизнес-системы. Коэффициенты корреляции между долей регулярного менеджмента в «бюджете времени» руководителей и размером эффекта говорят о наличии явной взаимосвязи (рис. 1).

Этот вывод подтверждает нашу гипотезу, что развитие бизнес-системы невозможно без описания и внедрения хороших управленческих практик.

Рисунок 1. Корреляция между эффектами от внедрения бизнес-системы и долей времени на ПРМ в работе руководителей
HRT #37_Page 020_Image 0001.jpg

Вывод 2

Типичный российский менеджер ориентирован на те практики, которые помогают добиться результата здесь и сейчас: постановка задач, статус-встреча, обратная связь. Такие практики респонденты используют регулярно и высоко оценивают их пользу для подразделения. Практики, которые имеют более долгосрочный эффект, получили более низкие оценки.

Распределение по шкалам «Регулярность» и «Польза» разных практик показало, что к «Опоре управления» относят большинство тех, которые связаны с совещаниями и управлением деятельностью, тогда как те практики, которые относятся к группам про управление людьми и безопасностью используются реже, и польза их не так очевидна руководителям (рис. 2).

Рисунок 2. Матрица распределения ПРМ по оценке участников опросаHRT #37_Page 020_Image 0002.jpg

В открытых комментариях относительно непопулярных практик руководители отмечали: «этим должны заниматься в отделе кадров»; «для этого есть отдел охраны труда и промышленной безопасности»; «это формальность»; «это бред». Такие комментарии — симптом низкой зрелости управленческой системы в организации.

Также можно отметить ярко выраженную связь: если руководитель считает практику полезной, то чаще ее применяет. И наоборот, чем чаще используется практика, тем более высокую оценку ее полезности дают руководители спустя некоторое время. Для популярных практик это логично: попробовал один раз, увидел эффект, решил делать чаще. Интересный вопрос: почему те практики, пользу которых оценивают низко, до сих пор выполняют? Компании могут обнаружить резерв эффективности в этой точке. Например, отменить практику с низкой пользой и высвободить время руководителя. Или же проанализировать, почему практика бесполезна, изменить или доработать ее, согласовать новую версию и распространить в компании новый стандарт.

 

Вывод 3

Подчиненные в среднем оценивают регулярность и пользу практик ниже, чем руководители.

Похоже, руководители переоценивают себя: в среднем их оценки выше на 10% и более (рис. 3).

Ключевые проблемы для подчиненных (судя по открытым комментариям) — непонимание своей роли в практиках, «низкая квалификация руководителя», «стиль, который использует руководитель, неприемлем».

Рисунок 3. Оценка пользы ПРМ группы «Управление деятельностью» руководителями и их подчиненными
HRT #37_Page 021_Image 0001.jpg

По открытым комментариям видно, что во многих компаниях нет единого представления о том, как правильно использовать регулярные практики. Например, одни участники опроса говорят, что цель обратной связи — регулярно выслушивать проблемы исполнителя, вторые описывают цель этой практики как «в споре рождается истина», третьи абстрактно замечают, что «критика всегда положительно влияет на сотрудника».

Наш опыт работы с компаниями показывает, что практики регулярного менеджмента можно использовать гораздо эффективнее, если заниматься их внедрением системно. Про эффективный опыт внедрения стандартных практик можно прочесть в статье «Как CEO заразить амбицией ключевых руководителей » в этом выпуске журнала.

 

Вывод 4

Уровень зрелости регулярного менеджмента в российский компаниях очень неоднородный.

Мы обнаружили большой разброс оценки полезности большинства регулярных практик в российских компаниях. Например, оценка пользы самой популярной практики «Постановка задачи» колеблется от 45% до 85% (рис. 4). Наша гипотеза, что причина такого разброса может быть в качестве выполнения практики руководителями. Другая возможная причина — разное представлении о том, как использовать практику (вывод 3). 

Рисунок 4. Оценка полезности практики «Постановка задачи» в одной из компаний-участниц исследования
HRT #37_Page 022_Image 0001.jpg

Возьмем практику «Обсуждение результатов у доски эффективности». Здесь мы увидим широкий разброс в распределении по осям регулярности и пользы: участники опроса из одной компании по-разному оценивают практику (рис.5). Кроме того, нет явной зависимости между регулярностью и пользой: многие делают часто, но пользы не видят. Это может говорить о низком качестве выполнения практики.

Рисунок 5. Оценка полезности практики «Обсуждение результатов у доски эффективности» в одной из компаний-участниц исследования
HRT #37_Page 022_Image 0002.jpg

Вывод 5

Доля времени на операционное управление и профиль по оценке пользы и регулярности управленческих практик значительно не меняется с ростом уровня управления.

У нас была гипотеза, что регулярная работа менеджера высшего звена отличается от линейного руководителя (2). По факту оказалось, что доля стандартной управленческой работы даже растет с повышением уровня должности. Слишком многие управленческие задачи решаются наверху, что приводит к перегрузке топ-менеджеров, задержкам в исполнении принятых решений и недоиспользованию потенциала руководителей среднего и линейного уровня. Как видно на рисунке 6, профили практически ничем не отличаются, кроме того, что руководители высшего звена более высоко оценивают пользу большинства практик.

Рисунок 6. Различия в регулярности и пользе практик в зависимости от уровня управления

HRT #37_Page 023_Image 0001.jpg

Вывод 6

Отраслевые различия являются значительными. Компаниям следует адаптировать управленческие практики под свои задачи, а не копировать практики других.

Участники опроса из металлургических и горнодобывающих компаний чаще отмечали пользу применения практик регулярного менеджмента. Это неудивительно — многие компании из этих отраслей действительно активно занимаются описанием и развитием управленческих практик (рис. 7). Как следствие, в таких организациях большинство практик оцениваются как полезные, лишь часть практик из группы «Управление командой» пока не раскрыли свой потенциал.

Рисунок 7. Отраслевые различия оценки пользы ПРМ
HRT #37_Page 023_Image 0002.jpg

Похожую тенденцию мы наблюдаем в ТЭК, производственных организациях и компаниях из сферы услуг. Но есть и значимое отличие: по сравнению с металлургией и горной добычей здесь значительно меньше распространены практики управления командой и безопасностью. Основной фокус делается на управлении исполнением текущих планов.

В компаниях транспортной отрасли стандартные управленческие практики существуют, но зачастую воспринимаются как формальность, не приносящая реальной пользы для бизнеса. Это видно как на графике, так и в открытых комментариях участников опроса. Впрочем, такая картина может быть связана с доминированием в выборке исследования руководителей всего нескольких транспортных компаний.

В сфере IT регулярный менеджмент сводится к наиболее базовым практикам управления исполнением и проведения совещаний. Возможно, это связано с быстрым темпом изменений в данной отрасли. Однако с учетом высокой конкуренции за таланты в IT-индустрии, можно предположить, что IT-компании смогут развить бренд работодателя и нарастить свои преимущества на рынке, уделив больше внимания практикам управления командой.

Эти различия лишний раз подтверждают, насколько важно описывать практики под компанию, а не копировать чужие стандарты руководителя, даже если они кажутся правильными, полезными и эффективными.

 

Модель уровней зрелости регулярного менеджмента

В ходе исследования мы обнаружили значимые различия в уровне развития систем операционного управления компаний-участников.  На основе полученных данных и опыта развития управленческих систем мы построили модель зрелости регулярного менеджмента (рис. 8).

Рисунок 8. Модель зрелости регулярного менеджмента
HRT #37_Page 024_Image 0001.jpg

Уровень 0. Традиционный. Большую часть времени руководители занимаются «тушением пожаров» и «бюрократией». Руководители оценивают регулярность и пользу практик выше, чем подчиненные.  Практики могут быть не описаны, но «навязаны» как обязательные и восприниматься как формальность. Особенность уровня — руководители не только не видят пользы в регулярном менеджменте, но и создают видимость использования неких «лучших западных практик». При этом общее состоянии организации может балансировать от «застоя» к «авралу».

Уровень 1. Переходный. Основное время руководителя по-прежнему уходит на бюрократию или «тушение пожаров». Руководители и сотрудники одинаково низко оценивают пользу управленческих практик («у нас тут куча новых указаний и кипы отчетов — нам не до правильного менеджмента»). Для таких организаций и руководителей характерен реактивный подход к управлению и чрезвычайно короткий горизонт планирования (день/неделя). Тем не менее, в организации присутствуют «острова» изменений — сотрудники, которые здраво оценивают ситуацию и считают, что так дальше продолжаться не может.

Уровень 2. Зарождение регулярного менеджмента. В компании применяются немногие, самые базовые управленческие практики, и практики, специфичные виду бизнеса: например, практика «Линейный обход» в большей степени характерна для производственных компаний, а практика «Обучение нововведению» — для ритейла.  Доля регулярного менеджмента в бюджете времени растет, бюрократия и «пожары» сокращаются. Руководители и сотрудники начинают видеть пользу в упорядоченном подходе к управленческой работе.

Уровень 3. Менеджмент в поддержку амбиций. Появляется больше практик, ориентированных на управление достижением результатов. Доля бюрократической и авральной работы составляет не более 30%. Важны и другие изменения: на этом уровне ПРМ — это результат договоренностей менеджмента о верном для этой компании подходе к управлению, алгоритм и принципы каждой практики — консенсус топ-команды, а не «лучшие практики на рынке» или «индивидуальное мастерство каждого». Пользу от применения этих практик подчиненные сотрудники начинают оценивать даже выше, чем сами руководители.

Уровень 4. Вовлекающее лидерство. В компании появляется больше практик работы с командой и других «диалогичных» управленческих подходов, позволяющих вовлечь сотрудников, раскрыть их потенциал и использовать их таланты. Доля бюрократической и авральной работы не превышает 20%.

Мы надеемся, что результаты этого исследования и предложенная модель уровней зрелости помогут читателям в совершенствовании своих систем операционного управления. Мы верим, что управление может и должно быть одновременно — эффективным и гуманным. 




(1) В исследовании под бизнес-системой мы подразумевали набор процессов и инструментов, которые применяются для поддержания и повышения операционной эффективности.

(2) В компаниях с выстроенной системой управления чем ниже уровень руководителя, тем большую долю времени занимают практики регулярного менеджмента (так как стандартная работа отлажена), по Д.Лайкеру.


Обзорная статья 16.12.2020

Насколько совершенны процессы управления персоналом в российских компаниях