Среди наших клиентов есть одна горнодобывающая компания. Как сейчас принято, в компании идет ряд проектов изменений, трансформации, улучшений. Проекты обычные: изменение структуры производственного блока; сокращение количества уровней управления; внедрение новой учетной системы; изменение системы оплаты труда и внедрение процедуры ежегодной оценки персонала (в том числе KPI); перевод бухгалтерии, кадрового делопроизводства и IT в общий центр обслуживания; вывод на аутсорсинг непрофильных сервисов; внедрение бережливого производства и проч. Исполнить их предполагают за 2,5-3 года. Руководство гордится — не каждая топ-команда потянула бы столько проектов!

Стоп! Мы так привыкли ругать власть за многочисленные неэффективные реформы, но не делаем ли мы то же самое при внедрении организационных изменений? Перечисленные выше проекты — это реформы. Не просто необходимость «заполнять более лучшие бумажки» — это настоящие серьезные структурные реформы. Ничто так не пугает, как проваленная реформа.

Уверен, что абсолютное большинство руководителей знакомы с теорией управления изменениями. Но за теориями часто ускользают суть и цели организационного реформирования. Проекты начинают делаться ради проектов с фиктивными доказательствами их пользы. Организация захлебывается в изменениях, переваривая и усваивая только те, за которыми стоит по-настоящему сильный лидер. Остальные «выплевываются», часто сопровождаясь красивой отчетностью, доказывающей невероятное мастерство тех, кто проекты затевал, что, в свою очередь, формирует мощнейший иммунитет к изменениям. Там, где уже были неудачные попытки, прекрасно понимают, о чем идет речь.

Вот несколько идей о том, как повысить эффективность проводимых корпоративных реформ.

Самый главный совет — он же самый очевидный — запускаемые проекты должны отвечать критериям здравого смысла. Спросите себя: «Вам нужны реформы? Польза от них превысит затраченные ресурсы? Хватит ли в организации лидерства (вашего, команды проекта), чтобы довести проект изменений до конца?» Я бы не советовал запускать больше двух серьезных реформ параллельно.

Наделите какое-то подразделение (отличное от подразделения, ответственного за внедрение проектов) функциями аудитора изменений, чтобы получать правдивую информацию о полезности или вредности и качестве идущих реформ.

Ответьте на вопросы: «Какие изменения в поведении топ-команды произошли с начала проектов? Как поменялись темы на планерках? Как кроме слов о важности изменений руководство поддерживает проекты?» Это про требовательность руководителя к себе как к основному инструменту внедрения изменений.

Погружайтесь в детали. Хорошие реформаторы, которых мне удалось встречать, не гнушались доходить до конкретных рабочих мест и нужных строчек в отчетах. Это было им нужно, чтобы держать в тонусе линейных менеджеров и понимать, насколько реформы соответствуют ожиданиям.

Основной ресурс и он же тормоз реформ — руководители среднего и начального звена на местах. Фокус воздействия в процессе проведения реформ должен быть именно на этих людях.

Хочется верить, что вслед за ростом качества корпоративных реформ последует улучшение реформ государственных. Поживем — увидим.

Читать статью на сайте газеты «Ведомости»