Как эффективно проводить совещания

Используя формат группового коучинга, региональный менеджер может развивать потенциал команды медпредставителей (МП). Техники коучинга помогут раскрыть способности подчиненных — и актуальные бизнес-задачи будут решены.

Основная задача группового коучинга — стимулировать совместный поиск идей и решений (например, в формате «успешное будущее»); использовать потенциал каждого, «раздвигая» рамки привычного мышления, активизируя фантазию и творческие способности участников группы. На регулярных рабочих совещаниях уместны два вида коучинговых техник:

• техники и методы, ориентированные на достижение конкретных целей, задач всей команды МП (продвижение новой продуктовой линейки, выработка алгоритма продаж/общения с типичным трудным клиентом, тактические шаги выполнения стратегии компании, шаги команды по выполнению плана продаж и т.д.). Рассмотрим технику «Линия времени — два путешествия»;
• техники, ориентированные на поддержку и развитие отдельного сотрудника (определение МП его дальнейших планов развития, повышение самооценки, поддержка в период неудач, рефлексия своих неудач и выработка планов дальнейших шагов, целей по карьере на будущее и т.д.). Классический пример — техника «Затруднительная ситуация». Приведенные в качестве примеров техники просты и не требуют развития специальных навыков коуча, громоздкого реквизита, «наукоемкой» технологии. В зависимости от целей и задач менеджер может их видоизменять и корректировать, добавлять и придумывать дополнительные элементы и «ходы» или вообще создавать новые техники. Ключевой фактор успеха — вера в возможности техник и способности команды МП достигать результата.

Техника «Линия времени— два путешествия»

Цели и задачи: нахождение путей повышения эффективности команды, разработка тактических шагов выполнения бизнес-задач, осознание факторов, влияющих на успех/неуспех команды.

Как проводить:

• В первую очередь руководитель доносит до команды основные бизнес-приоритеты на ближайший период (год, квартал и т.д.) и предлагает осуществить два «путешествия во времени», рассмотрев пессимистичный и оптимистичный вариант развития событий. Проигрыш двух противоположных сценариев должен привести к пониманию: что необходимо сделать в следующем квартале/году, чтобы достичь успеха.
• После этого с помощью бумажного скотча/ ленты руководитель обозначает две линии времени с основными временными промежутками и конечный итог (в зависимости от выбранного формата — конец квартала или года). Один из участников фиксирует на флипчарте все слова и высказывания команды.

Следующий шаг:

• Подойдя к отметке «конечный итог», вся команда проговаривает, какими будут пессимистичный и оптимистичный варианты (в количественных и качественных показателях).
• Затем участники возвращаются в начало пути и проходят все ключевые временные отрезки (3 месяца, если это квартал; 4 квартала, если это год). Задача руководителя — на каждом ключевом отрезке фасилитировать группу, задавая два вопроса: Что команда делает, чтобы план был реализован и достигнуты финальные показатели? Что не делает для этого? Менеджер должен стимулировать группу выходить за рамки шаблонных идей и предлагать креативные решения.
• В течение всего времени участники делают шаги по «линии времени» и, оказавшись на новом временном отрезке, высказывают свои идеи, которые фиксируются на флипчарте. В итоге группа должна пройти два пути — сначала пессимистичный, затем оптимистичный вариант.
• На заключительном этапе участникам зачитываются все их мысли и идеи, высказанные в процессе работы, и они совместно разрабатывают тактические шаги по реализации оптимистичного сценария. Зачем в таком случае нужно проходить по пессимистичному пути? Чтобы участники поняли, какие действия сознательно или неосознанно они могут совершать в неверном направлении и что предпринять, дабы избежать таких последствий. Далее руководитель зачитывает список мероприятий и вместе с командой анализирует реалистичность их выполнения, добавляя или корректируя написанное. Для некоторых действий руководитель совместно с командой определяет сроки и ответственных, а также промежуточные точки контроля.

Итоги: у МП и руководителя есть конкретный план действий/шагов по выполнению стоящих перед командой задач с указанием сроков и ответственных за их исполнение. Члены команды вовлечены в реализацию совместных мероприятий, приняли на себя ответственность за достижение выработанных целей.

Техника «Затруднительная ситуация»

Цели и задачи: рефлексия собственного опыта и поиск путей решения проблем, тренировка отдельных навыков общения, подготовка сотрудника к разговору со сложным клиентом.

Как проводить:

• В самом начале сотрудник (далее — автор запроса) подробно рассказывает о ситуации, в которой он испытывает определенные сложности. Задача руководителя — четко фокусировать запрос подчиненного: каких изменений в своем поведении он хочет достичь, что будет хорошим результатом (фактически руководитель использует критерии техники S.M.A.R.T. для конкретизации «размытого» запроса). Как правило, основным ответом на этот вопрос является: «научиться действовать/говорить/делать, чтобы поведение/действия другой стороны изменились...». А в качестве результата: «я смог найти/понять/отработать что-то, что поможет мне в будущем получить/осуществить...».

Следующий шаг:

Автор запроса выбирает кого-то из группы на роль конкретного сотрудника аптеки/ЛПУ и т.д., с которым есть определенные сложности. Рассказывает про этот образ более подробно, показывая, как тот ведет себя в общении.

• После этого руководитель ставит два стула, обозначая сцену разговора между автором и персонажем из аптеки. Автор запроса садится на «свой» стул и показывает, как он действует и что говорит при общении с сотрудником аптеки (важны точные формулировки и эмоциональное состояние автора). После этого он «погружается» в роль представителя аптеки/ ЛПУ, показывая, как тот реагирует на его слова и действия. Задача коллеги, который подыгрывает ему из роли сотрудника аптеки, в точности отображать все действия и слова персонажа.
• Затем автор начинает диалог с представителем аптеки, роль которого играет коллега. Со своего стула он произносит нужный текст, а коллега отвечает, полностью соответствуя тому тексту и эмоциональному состоянию, которое до этого показывал автор запроса. Таким образом, группа и менеджер видят всю картину коммуникации полностью.
• Руководитель останавливает коммуникацию в том месте, где автор запроса «испытывает сложности и не знает, что делать дальше», и привлекает членов группы для поиска вариантов решения.
• Руководитель делит всех МП на две группы и просит написать как можно больше вариантов действий и конкретных фраз, которые сотрудник, обозначивший запрос, мог бы использовать в данной ситуации. На этом этапе задача регионального менеджера — стимулировать «творческий поток» идей участников, способствовать выходу за рамки «привычного» мышления, придумывая необычные варианты решения ситуации.
• На заключительном этапе автор запроса садится на место персонажа из аптеки, «вживаясь» в его роль, а все остальные МП по очереди «со стула МП» озвучивают придуманные фразы и слова. Задача автора в роли сотрудника аптеки — понять, какие фразы и действия, а также тон и эмоциональная окраска уменьшают напряжение и приводят к эффективному диалогу.
• Последним шагом является практическая отработка: автор садится на «свой» стул и несколько раз проигрывает диалог с «сотрудником аптеки», отрабатывая выбранные «правильные фразы и слова», закрепляя полученные навыки.

Итоги: у МП (автора запроса) есть конкретный набор фраз и алгоритм действий для коммуникации с трудным клиентом. У сотрудника повышается «вера в свои силы», улучшается мотивация к работе. Команда МП также может использовать полученный опыт для общения с трудными клиентами.

Замечу, что подобные упражнения и активности меняют сам подход к проведению совещаний с медпредставителями, делая такие регулярные встречи интересными, насыщенными и полезными для всех участников. Именно руководителю первому необходимо отказаться от собственных стереотипов и позволить себе и команде творить, мечтать и воплощать свои идеи на практике. Как утверждал Джек Уэлч: «Придать людям уверенность в себе —едва ли не самое важное, что я могу сделать. Потому что тогда они станут действовать». Ведь именно стремление реализовать собственные идеи придает сотрудникам веру в успех и свои силы.

Читать статью на сайте газеты «Фармперсонал»