Мы с детства слышим отовсюду: чтобы победить, надо с самого начала верить в победу. И побеждает только тот, кто верит в собственные силы. Это касается как военных на полях сражений, так и менеджеров, оказавшихся у руля в серьезные кризисы.

Не берусь говорить о бойцах и героях войны. Речь пойдет о руководителях, столкнувшихся с кризисом и успешно с ним справившихся. Меня всегда интересовало, что происходит с человеком, который сознательно идет на большой риск. Что за этим кроется – подсознательное игнорирование опасности, заглушающее голос разума желание стать героем или действительно непреклонная вера в себя?

За время практики бизнес-консультанта я встречала немало отчаянных менеджеров, которые соглашались возглавить бизнес в самые тяжелые времена. Они понимали, что идут на серьезный риск. На кону оказывалось главное – их деловая репутация.

Они рассказывали о своем внутреннем состоянии, переживаниях, а также об установках, которые помогали им не отступать и сохранять устойчивость в самых сложных ситуациях. Проанализировав их рассуждения и ответы, я получила любопытные результаты.

Большинство менеджеров упоминали, что главным для них была глубокая внутренняя готовность проиграть. Именно она придавала им силы для борьбы.

В психотерапии для работы со страхами, фобиями, тревогой применяется метод под названием «парадоксальная интенция», который был создан известным австрийским психологом Виктором Франклом. Суть заключается в следующем: человеку предлагают представить худший вариант развития событий. Например, встречу с человеком, которого он избегает, или ситуацию, в которую боится попасть. А затем он должен убедить себя в том, что желает реализации именно этого негативного сценария. Возможно, придется задействовать чувство юмора, потому что вряд ли кто-то по доброй воле захочет реализации негативного сценария. Но в кризисных случаях это упражнение поможет набраться решительности. Это полезная психологическая техника. Ведь как только внутренняя борьба со страхами прекращается, страхи сами отступают.

Большинство антикризисных менеджеров вначале чувствовали себя обреченными. Вот некоторые цитаты из рассказов руководителей. «Когда я принял предложение возглавить компанию, пикирующую вниз, я потратил следующий день на то, чтобы представить себе самый негативный исход. Думал, что случится с компанией, что будет потом со мной. Как отнесутся к моему поражению коллеги, руководство, рынок. И только после этого я почувствовал, что готов всерьез браться за дело».

«Когда тебе нечего терять, силы прибавляются. Моя организация была в двух шагах от полного краха. Я все время был в стрессе. Пока не осознал, что именно страх проиграть, не справиться и есть главный ограничитель. Я составил план Б – действий в случае банкротства. План даже включал ужасный пункт – похороны моей управленческой карьеры. Но я понял, что внутренне готов и к этому, что я готов принести себя в жертву. Поэтому взялся за реализацию плана А по выводу организации из кризиса. Было очень трудно, но все получилось».

Конечно, представление о худшем сценарии не подводит к правильным действиям. Но придает решительности, которая, в свою очередь, приводит к этим действиям. Например, руководитель представляет, что произошло самое худшее и он не справился с поставленной задачей. Например, что он так и не смог договориться об отсрочках платежей и грядет банкротство. Конечно, это мучительно. Но еще есть время, чтобы справиться с переживаниями и выработать оптимальную стратегию или тактику действий. Мысленно пережив провал, человек уже иными глазами смотрит на текущую реальность. Он может ее принять и, если потребуется, ей противостоять.

Чтобы выиграть, нужно вначале проиграть. Желательно все-таки мысленно, а не наяву. А потом укреплять веру в свои силы и будущую победу. И все делать именно в таком порядке. Ни в коем случае не наоборот.