Последние несколько лет профессиональное сообщество обсуждает переход HR от сервисной функции к партнерству с бизнесом. Звучит красиво, но как в реальности этот переход осуществить – мало кто понимает, особенно, в ситуации, когда бизнес уже перестал воспринимать HR всерьез. В этой статье разберем ограничения, которые чаще приводят HR к краху, чем к партнерской позиции.

Отсутствие прозрачного диалога с СЕО и топ-командой

На одной из встреч с потенциальным клиентом мне сказали: «Да нормально у нас все с взаимодействием, HR почти каждую неделю контактируют с бизнес-заказчиками».

Но здесь важно понимать и отдавать себе отчет – важна не только регулярность этого взаимодействия, но и качество. Чем любит «грешить» HR?

• Заискивающая позиция. Сама суть такого диалога уже не подразумевает партнерской позиции с бизнес-заказчиком. Банально, но общаться со скромными и на все согласными HR не интересно, не с кем подискутировать, «обстучать» новую мысль или идею. И в такой ситуации HR не станет шеф-поваром, а останется на «заготовках».

• «Есть, сэр!» Обратная сторона – когда HR на все согласен, но не из-за скромности, а из-за непонимания своей роли, системного взгляда и низкой квалификации.

Повысить продажи? - Будет сделано!

Оптимизировать производство? – Будет сделано!

Использовать гороскопы при подборе? – Есть, сэр!

• «Я - есть власть!» это, к сожалению, тот случай, когда HR занят заполнением табелей и написанием очередного положения о корректном ношении бейджа в послеобеденное время, а когда СЕО спрашивает: «Что будем делать с эффективностью?», HR планирует пойти в цех или другое подразделение, чтобы просканировать, насколько корректно соблюдаются все правила и регламенты. Бизнес прекрасно понимает: от такого HR помощи не стоит ждать, от него одни сложности.

•  «Супер-эксперт». Обычно такое встречается у опытных представителей (справедливости ради, не только в HR), которые считают, что вникать в задачу и искать корневые причины уже не надо, они сами все прекрасно знают и диалог с бизнесом не требуется. В результате «лечим» тем, в чем понимаем больше - «проведем тренинг, все проблемы решим». 

Беда не приходит одна…

Как следствие отсутствия нормального качественного диалога появляется первая серьезная проблема - HR-стратегия и ключевые инициативы базируются исключительно на представлении HRD и его команды «о высоком и прекрасном».  HR либо боится идти к топам, либо не видит в этом особого смысла – «все равно не будут слушать», либо считает себя экспертным и самодостаточным. В этой ситуации при разработке HR -стратегии абсолютно не учитывается:

• вектор бизнес-стратегии (а что сейчас актуально для компании: кратный рост или удержание рынка, экспансия, вывод новых продуктов?);

• вытекающие из целей компании функциональные стратегии;

• состояние внутренней и внешней среды (операционная модель бизнеса, зрелость менеджмента, конкурентное окружение, законодательное регулирование и др.).

В итоге получается, что HR-стратегия - это набор инициатив, которые вызывают гордость у HR и недоумение у бизнеса. Менеджмент не видит своей потребности в этих проектах и, как следствие, не поддерживает HR-функцию.

Отсутствие КПЭ у HRD и HR-функции в целом

Помните, как строился диалог Алисы с Чеширским котом у Льюиса Кэрролла?

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.

— Мне все равно… — сказала Алиса.

— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.

Мы проанализировали результаты нашего исследования «HR-метр» за три последних года и увидели, что около 50% компаний-участников не имеет специально-закрепленных КПЭ за HRD.

С одной, стороны, очень удобная позиция – ответственность размыта, с другой стороны, нет конкретного фокуса в работе. В итоге бизнес не понимает значимость HR-функции, а сам HR бывает неоднократно бит – «прилетает» за все и сразу, а денег на реализацию инициатив не дают – «у тебя же нет этого в карте КПЭ».

Утром деньги, вечером стулья корпоративы!

В этом блоке речь пойдет о неэффективном управлении HR-бюджетом. Так, например, по данным исследования «HR-метр» за последние два года доля затрат на корпоративные мероприятия в HR-бюджете стабильно занимает верхние строчки (1ое/2ое место), тогда как другие действительно важные статьи могут уходить «за скобки». К сожалению, опыт проведения HR-аудитов часто также подтверждает наличие нерациональных перекосов в бюджете.

При этом, при управлении HR-бюджетом могут быть не просто отклонения «план-факт» и перекосы по статьям, но и страдать сама процедура согласования бюджета.

Так, например, в одном из проектов по диагностике HR-подразделения Вице-президент по персоналу пожаловался на своего коллегу, отвечающего за финансы: «Я каждый год направляю ему бюджет, в итоге получаю сумму, где реально нужные затраты срезаны, а то, от чего можно было бы отказаться, есть».

Мы пошли к Вице-президенту по финансам и услышали еще более увлекательный рассказ: «Каждый год мне направляют HR-бюджет, моя задача – резать косты, это относится ко всем функциям, не только к HR, при этом ВП по персоналу никогда со мной ничего не обсуждает, поэтому мне приходится из своего представления об HR и здравого смысла корректировать затраты».

То есть суть лежит на поверхности и говорит нам про «разрыв» в коммуникации, при этом проблема тянется из года в год.

А вы уверены, что у вас в компании эффективно управляют HR-бюджетом?

Data-driven паралич

Менеджмент любит язык цифр, HR же этим языком владеет посредственно. От части это можно оправдать, действительно многие HR-проекты сложно перевести в финансовый язык, но есть множество метрик, которые HR все же может отслеживать и считать если даже не прямой эффект, то хотя бы косвенный.

По факту часто можно увидеть следующие ситуации:

1. HR  говорит с бизнесом исключительно в терминах ощущений – «Это надо сделать, потому что нам кажется, что продавцы начнут продавать лучше (или подставьте любое вам близкое утверждение)».

2. HR  откровенно манипулирует данными – «Мы провели тренинг по продажам и продажи выросли на 70%». Другие факторы умышленно выносятся за скобки: сезонность, маркетинговая активность, сезонные распродажи и программы лояльности и проч. Менеджмент естественно это понимает и доверие к HR стремительно падает.

3. HR рассчитывает метрики, но не управляет ими – «Мы просто каждый квартал подаем менеджменту отчет с текучестью, а что еще с этими цифрами делать?». Хотя любую важную метрику можно анализировать в ретроспективе и составлять дерево драйверов – смотреть, какие факторы повлияли на изменение показателя в определенный период времени и выстраивать системную работу с этими драйверами, а также оценивать взаимосвязи между различными метриками.

Самолеты из соломы или карго-культ

«Плох тот HR, что не мечтает внедрить лучшие практики». Часто HR ищет спасения в модных трендах или практиках, подсмотренных у других – «Давайте автоматизируем HR или создадим корпоративный университет и будет всем счастье». К сожалению, часто это является серьезным заблуждением. Причин тому несколько:

• Как показывает наш многолетний опыт, насмотренность – очень важно, но отраслевые лидеры обычно сами создают для себя лучшие практики. Простое их копирование может не только не помочь вам, но и серьезно навредить – потому что у каждой компании свой внешний и внутренний контекст.

• Тренд сам по себе не говорит о том, что у всех сегодня уже так и надо срочно внедрять. Это некоторое направление, в которое действительно смотрят передовые компании. Также это может быть очередной хайп, который завтра пройдет (ну не все же компании стали бирюзой).

• Во многих ситуациях предстоит пройти все шаги, заложенные эволюцией, а не действовать революционно. Сложно пользоваться мобильным телефоном, если нет необходимой инфраструктуры и сотовых вышек. Вернемся к примеру с автоматизацией. Бытует мнение, что вот, мол, автоматизируем HR и все пойдет на лад, но по факту перед автоматизацией предстоит проделать колоссальную работу по выстраиванию целевых процессов и определению метрик для отслеживания эффективности процесса, в противном случае - на входе был хаос, а на выходе получится автоматизированный хаос.

Птичий язык

«Уважаемые руководители, ознакомьте сотрудников с результатами performance review и составьте IDP» - я искренне понимаю боль руководителя, получившего письмо такого содержания. У тебя регулярный перегруз, времени катастрофически  не хватает, а здесь еще и непонятные задачи со стороны HR – «что такое performance review и где эти результаты взять?», «что за зверь IDP и как его составить?».

В этой связи самая простая рекомендация – HR должен использовать понятную для бизнеса лексику и разъяснять основные шаги. Просите составить ИПР (IDP), соберите часовой вебинар для менеджеров и расскажите, как проводить подобные диалоги с подчиненными, как сопоставлять результаты того самого performance review с необходимыми компетенциями и с какой регулярностью и как отслеживать прогресс в развитии.

В итоге «место проклятое» или можно что-то сделать, если вы хотите увидеть в своей компании эффективную и партнерскую HR-функцию?

Конечно, можно!

Ниже проведу вас через понятные шаги, которые вам предстоит пройти.

• Проанализировать бизнес-контекст (стратегия компании, основные вызовы, ключевые внутренние и внешние барьеры).

• Провести диагностику HR-подразделения:

• оценить зрелость основных HR-процессов;
• оценить само HR-подразделение по модели SCAN (Structure, Costs, Appraisal, Negotiation – анализируется орг.структура и распределение функционала, ответственности и полномочий, процесс управления бюджетом, проводится оценка профессиональных компетенций, потенциала и уровня выгорания сотрудников HR, а также оценка уровня взаимодействия с внутренними заказчиками

• Сопоставить результаты диагностики с рыночными бенчмарками и бизнес-контекстом.

• Разработать HR-стратегию с приоритетными инициативами и основными метриками, которые позволят контролировать движение по дорожной карте (в рамках стратегии не забудьте учесть шаги по внедрению и работу с менеджментом на «всех этажах», чтобы она не оказалась только «на бумаге»).