Все услуги
aaa
Мобилизация персонала: созидательное разрушение для будущего

Обзорная статья Апрель 2020

Мобилизация персонала: созидательное разрушение для будущего

Intercomm.media от 14.04.2020

Мир перестает быть прежним. Если реальность раньше диктовала нам необходимость постоянно бежать, «чтобы только оставаться на месте», то сейчас беспощадно сбивает с ног. В таких условиях способность к мобилизации персонала становится одним из ключевых факторов выживания компании. InterComm, разумеется, не мог обойти эту тему стороной. Расставить точки над i помог Андрей Онучин, партнер, руководитель практики «Социология бизнеса», ЭКОПСИ.

Для сотрудников организаций по всему миру и без того стрессовая ситуация сегодняшнего дня осложняется необходимостью менять привычный формат работы. Чтобы выжить, компании вынуждены адаптироваться к новым реалиям. А между тем в условиях непредсказуемости и нестабильности в их коллективах крепнут деструктивные чувства. Но, оказывается, такими состояниями тоже можно управлять…

Инертные, активные, агрессивные

Какой может быть реакция сотрудников на происходящие сегодня события?

Для каждого человека есть диапазон изменений обычного хода жизни, который воспринимается как нормальный, комфортный. Происходящее сейчас для подавляющего большинства людей выходит за его пределы. В социологии наиболее классическое понятие для описания ситуации неопределенности – «аномия». Оно подразумевает разрушение привычного уклада вещей, норм, правил, требующее от человека изменения своих взглядов на мир и поведения. Сегодня мы наблюдаем такую ситуацию. И люди могут реагировать на нее совершенно по-разному.

Социально-психологическое состояние сотрудников в период кризиса

Существует четыре основных типа реакции на изменение. С одной стороны, человек может воспринимать его как нечто позитивное или негативное. Вторая шкала связана с активностью или пассивностью реакции.

  • Благодушие. Человек уверен, что опасности нет, компания будет работать стабильно и успешно. Он не видит необходимости в переменах в своей работе. Для него это состояние комфортно, а для компании, наоборот, негативно, ведь такой сотрудник не вносит дополнительного вклада.
  • Скепсис. Человек критически оценивает действия руководства / происходящее в компании и не верит в возможность на что-то влиять. Он критикует, но сам ничего не делает. Более того, заражает ощущением беспомощности окружающих.
  • Тревога. Человек эмоционален, ожидает развития более негативных сценариев, накручивает себя, не способен конструктивно мыслить и склонен к необдуманным действиям, угрожающим ему и компании. Тревожные люди способны организовываться в команду для совместного переживания.
  • Мобилизация. Человек собран, энергичен, адекватно оценивают угрозу, понимает необходимость перемен в своей работе, готов к действиям. Он верит в возможность адаптации, влияния на ситуацию в компании, готов активно участвовать в мероприятиях по ее стабилизации.

Состояния благодушия, скепсиса и тревоги относятся к дефективным для текущих условий. Все они в определенной степени угрожают будущему компании. Для адаптации к переменам важна мобилизация сотрудников. Максимальное количество людей, которые находятся в этом состоянии, – ресурс, который компаниям важно поддерживать в кризисный период.

Кризис обозначился

Разработка ЭКОПСИ

2.png

Полное осознание кризиса

3.png



Судя по тому, что экономический кризис набирает обороты, многие компании могут не выжить, по разным причинам. Мобилизованный персонал – один из важнейших ресурсов, который способен помочь компаниям справиться с обстоятельствами.

К слову, если рассматривать четыре типа реакции как условно «идеальные», то люди обычно находятся в промежуточном между ними состоянии. Более того, благодушие, скепсис, тревога и даже мобилизация могут проявляться в разной степени.

Сегодня среди сотрудников компаний скорее доминирует тревога. На первых этапах кризиса также наблюдалось достаточно благодушия, ведь люди интуитивно стремились защитить свою картину мира. Например, помните, как многие говорили, что тема коронавируса раздута; смертность от него меньше, чем от гриппа, и тому подобное? Классическое поведение в состоянии благодушия. Что касается тревоги, то в ней люди непродуктивны и деструктивны. Но есть плюс: они активны, и при эффективной работе с сотрудниками из этой группы тревога может сфокусироваться в мобилизацию.

Как настроение?

Итак, мы определили, что мобилизация сотрудников должна стать одной из ключевых задач работодателя. Но с чего начать?

Если есть абсолютно верное понимание ситуации с настроениями в компании, то можно начинать мобилизацию. Хотя такая осведомленность будет скорее исключением из правил. Или иллюзией, ведь разрушительное благодушие с фантазиями, что в коллективе все хорошо, свойственно и руководителям. Сегодня контакты минимизированы и возможность держать руку на пульсе резко снижается.

Самым правильным будет все же начать с мониторинга ситуации, который позволит определить, в каком состоянии сейчас персонал, и исходя из этого разработать правильную программу действий. Для этого подойдет самая простая анкета-опросник из незамысловатых вопросов, ответы на которые раскроют, что ощущают люди. Оптимальный объем анкеты – 4 вопроса, но точно не более 12. Время заполнения не должно превышать 5 минут.

Важно, чтобы это стало пульс-мониторингом: регулярным (скорее еженедельным, не более частым), легким опросом персонала. Правило: контакт и контроль. Люди должны чувствовать, что они в контакте с руководством и руководство понимает, что происходит.

От тревоги до мобилизации

Для каждого типа реакции на кризис есть своя программа действий. Тревога хоть и деструктивна, но все же это активная реакция. Она может перейти в продуктивную мобилизацию. Тревожные люди готовы что-то делать, но не понимают, что именно. Нужно помочь им выстроить картину мира, показать определенность и подключить к активным действиям.

Для начала важно понять: с сотрудниками в состоянии тревоги бесполезно общаться на обезличенно рациональном уровне. Эти сотрудники переполнены эмоциям, и если руководитель говорит «механически», то не смогут его воспринять. В его словах обязательны эмоции, но без нагнетания паники. Например: «Да, мне тревожно. Но я понимаю, что…» При этом в пояснении видения не должно быть общих рассуждений. Только факты, конкретика, детали.

Следующий шаг: обсуждение того, что компания намерена делать и какова роль сотрудников. В корне неправильно предложить: «Давайте подождем, дальше будет лучше. Еще немножко посидим по домам, а в конце апреля что-то прояснится». Важно дать понять, что компания имеет конкретный план действий. Она точно знает, что должна делать, и ей потребуются конкретные действия от конкретных людей.

Однако главная проблема в том, что тревога опасна, если ее не контролировать. Крайняя ее форма – паника – очень деструктивна. Компания должна как минимум сдерживать минимальные состояния тревоги среди персонала, понимая ее предельные проявления. Но лучше идти к мобилизации.

К активным действиям

Мобилизация сотрудников из состояния благодушия или скепсиса выглядит еще сложнее. Грубо говоря, они «выключены», и необходимо их «активировать», перевести в состояние тревоги, а уже из него – мобилизовать.

В работе с благодушными на первый план выходит вопрос мотивации, где фокус на рисках, а не возможностях. Необходимо продемонстрировать, к чему все придет, если ничего сейчас не делать. Важно подчеркнуть, что изменения неизбежны, а последствия коснутся каждого. Затем уже ставить конкретные задачи для каждого сотрудника.

Для большинства сотрудников сейчас основная мотивация к мобилизации заключается в повышении устойчивости и стабильности как компании, так и своей личной (за счет повышения устойчивости компании).

Тем же образом уговорить скептиков не получится. Вполне приемлемая стратегия в этом случае – заострить вопрос: либо работаешь в коллективе на общие цели, включаешься, а не просто критикуешь, либо уходишь. Очень важно делать фокус на роли сотрудника в изменениях и вовлекать его в обсуждения.

В коллективе могут быть сотрудники с разным типом реакции. Мы в основном смотрим состояния по подразделениям. Часто бывает, что в разных блоках доминирует разное состояние. У них разные руководители, разные неформальные лидеры. И с ними стоит работать отдельно. Притом понятно, что если большинство сотрудников в тревоге, то в этом направлении ведется более общая работа. Если компания небольшая (50–100 человек), то основная работа будет скорее с тревогой как основным состоянием, а с благодушием или скепсисом – в более индивидуальном порядке.

Требуя, отдавай взамен

Вместе с тем, требуя предельной мобилизации в кризисный период, компания сама принимает решения о поддержке сотрудников. Нужно понимать, что этот момент крайне важен для дальнейшего отношения, лояльности людей к работодателю.

Исследования в компаниях, работающих в крайне кризисных ситуациях, показали, что наибольший авторитет у руководителей, которые, проводя мобилизацию в режиме сложных и даже опасных задач, в то же время были внимательными к подчиненным. Они четко знают проблемы своих людей и готовы оказать посильную помощь. И это дает им возможность дальнейшей эффективной работы.

Ищите возможности!

Ну а закончить стоит на позитивной ноте. Какими бы сложными ни казались процессы мобилизации в компаниях, помните: так или иначе, но мы идем в будущее. Пути назад нет, но ведь перемены часто бывают к лучшему.

Любые изменения такого типа, как сегодня, все равно в дальнейшем приведут к новым формам взаимодействия и работы, которые, вполне возможно, станут нашим бонусом. Многое из того, что сейчас нарабатывается, будет регулярным и более эффективным инструментом. Это, используя идею, предложенную Шумпетером*, можно назвать созидательным разрушением.



*Йозеф Алоиз Шумпетер (нем. Joseph Alois Schumpeter; 1883–1950) – австрийский и американский экономист, политолог, социолог и историк экономической мысли. Популяризировал термины «созидательное разрушение» в экономической теории и «элитарная демократия» в политологии.


Описание подхода 20.01.2022

M5. Корпоративный менторинг