Владимир — региональный менеджер в одной крупной фармкомпании, имеющий в подчинении шесть человек. Он бывший военный хирург, который сумел освоить новую профессии, вникнув в тонкости управления медпредставителями. На совместных визитах после каждого посещения аптеки/ЛПУ он подробно разбирает с представителями их успешные/ неуспешные действия, задает много уточняющих и открытых вопросов, стремится найти различные варианты решения сложных задач. При проведении коучинговой сессии в конце дня Владимир прилагает значительные усилия, чтобы встреча прошла максимально эффективно, порой жертвует своим личным временем и делами. Вместе с тем каждый раз он испытывает сложности: в диалоге с подчиненными иногда теряется, перескакивает с темы на тему, задает множество вопросов, не всегда удосуживаясь получить ответы. Встреча, как правило, затягивается на два часа, тем не менее в итоге представитель не всегда понимает, что же ему надо менять. Логично, что он не может существенно улучшить свои показатели, вера в эффективность коучинговых встреч пропадает.

Ситуация, описанная выше, многим может показаться знакомой: опытный менеджер, умеющий выстроить личностный контакт с сотрудником, ориентированный на развитие подчиненных, не всегда понимает, как правильно провести коучинговую сессию с максимальной пользой для сотрудника.

Следуя основным принципам в коучинге (искренний интерес к личности сотрудника, понимание важности развития, терпимость к другим точкам зрения и т.д.), менеджеры порой испытывают сложности на коуч-сессии. Зачастую это связано с тем, что они не имеют четкого понимания, какие последовательные шаги следует делать в ходе сессии, чтобы подчиненные в результате четко осознавали степень ответственности за изменение своего поведения и самостоятельно предпринимали усилия для развития «западающих» навыков. В итоге сессия выливается в формальную процедуру, малополезную для участников.

Рассмотрим типичные ошибки, которые допускают менеджеры.

Ошибки, связанные с ограничивающими убеждениями менеджеров:

1. Одна из распространенных ошибок — глубокое убеждение менеджеров в том, что обозначать формат и структуру встречи в начале сессии — бесполезное занятие. Основано это убеждение на том, что представитель — взрослый человек и сам должен знать, как будет происходить беседа и какие задачи предстоит обсудить. Как следствие: в начале беседы менеджеры не проговаривают структуру и регламент встречи, не обозначают «роли», в которых будут выступать участники. Но при этом удивляются: «Почему представитель пассивно ждет инструкций и указаний?»
2. Еще одно ограничивающее убеждение — менеджеры думают, что правильные алгоритмы/схемы и ответы на поставленные вопросы находятся исключительно в их голове и сотрудник не в состоянии самостоятельно выбрать правильный вариант действий. В целом эту ошибку можно обозначить как отсутствие веры в возможности и способности представителя самому предлагать наилучшие решения. Выражается это убеждение в готовых советах и рецептах, которые навязываются сотруднику как единственно правильное решение.

Ошибки менеджера, связанные с недостатком знаний и нехваткой практических навыков коучинга:

1. В течение дня менеджеры, как правило, отмечают множество зон развития у подчиненных. Но четко обозначить приоритеты (самостоятельно или совместно с сотрудником) в развитии ключевых навыков не всегда удается. Как следствие, оба участника сессии испытывают трудности с выбором цели развития и ее четкой формулировкой. Причины этой ошибки: с одной стороны, менеджерам самим трудно осознать, что является ключевым препятствием при выполнении представителем бизнес-задач, с другой — они часто не понимают, как правильно сформулировать цель по развитию конкретного навыка.
2. В ряде случаев менеджеры испытывают сложности при проведении основной части коучинговой встречи, в частности при следовании модели GROW (концепция Джона Уитмора). Самой распространенной ошибкой является полное или частичное нарушение алгоритма и, соответственно, отсутствие структурированного разбора действий сотрудника. Вместо установленной последовательности менеджеры задают хаотичные вопросы без попытки выстроить логическую цепочку и получить необходимый результат. Частой причиной такого поведения является отсутствие понимания и знаний сути самого алгоритма модели GROW и неумение задавать уместные вопросы.
3. К следующей категории относятся ошибки, связанные с выбором типов и вариативностью вопросов. Как показывает практика, менеджеры или вообще не задают открытых вопросов, стимулирующих человека думать и предлагать свои варианты решения, или задают постоянно один и тот же открытый вопрос. Как правило, он в разных интерпретациях звучит так: «А что еще ты думаешь по поводу ...?» Зачастую это вызывает недоумение сотрудника и искреннее непонимание, что же хочет от него менеджер. Отсутствие вариативности и широкого набора открытых вопросов мешает менеджерам эффективно использовать этот инструмент, а представителю — получать реальную пользу при решении нестандартных задач.
4. Часто менеджеры спешат и не дают сотруднику достаточно времени для обдумывания и формулировки ответов на вопросы. Со стороны это выглядит так: менеджер задает открытый вопрос (например, «Как ты думаешь, что можно было бы сделать по-другому в ответ на возражение заведующей?»), и сотрудник начинает думать над ответом. Через несколько секунд менеджер прерывает его размышления и выдает свой спектр «правильных» ответов. Наличие готовых ответов в голове менеджеров, неспособность «выдержать паузу» и дать время на размышление мешают развитию самостоятельности и ответственности сотрудников.
5. Менеджеры, как правило, не готовы по тем или иным причинам работать с «ограничивающими убеждениями» сотрудников, которые часто всплывают на сессии. В этом и состоит одна из ключевых ошибок — не замечать и игнорировать ошибочные установки представителей. «Это невозможно сделать, потому что...», «Они в прошлый раз сказали нет, поэтому...» и т.д. — типичные убеждения, которые проговаривают сотрудники как причины неуспеха. Менеджеры не проводят с представителем совместного анализа ситуации, не задают вопросы на осознание подчиненными степени их влияния на решение проблем. Своим бездействием они помогают сотрудникам думать, будто невозможно ничего изменить.
6. Еще одна частая ошибка — в конце сессии менеджеры не инициируют составление четкого плана дальнейших шагов. «Что конкретно будем менять/тренировать/развивать? За какой период и по каким критериям представитель планирует отслеживать свою эффективность? Каких результатов он прогнозирует достичь в ближайшую неделю/месяц?» Многие менеджеры забывают составлять action plan в конце сессии, ограничиваясь общими фразами и пожеланиями успешной работы в полях. В результате у сотрудника отсутствует план развивающих действий, а у руководителя нет возможности эффективно контролировать активность подчиненных по тренировке навыков.

Что предпринять, чтобы избежать ошибок:

Во-первых, менеджерам необходимо осознать, какие ошибки они чаще всего совершают. Для этого — попросить своего руководителя или коллегу присутствовать на коуч-сессии и по ее результатам дать обратную связь.

Во-вторых, выписать собственные убеждения и установки относительно того, что должен и не должен делать менеджер на сессии. Осознать, что мешает:

• воспринимать подчиненных как зрелых, сложившихся личностей, способных самостоятельно решать проблемы;
• проявлять терпимость к другим точкам зрения;
• стремиться понять позицию другого человека.

В-третьих, на каждой коуч-сессии ставить себе цели по развитию конкретных навыков и анализировать свои действия после каждой беседы с сотрудником. Только последовательная ежедневная работа над собой поможет менеджерам стать хорошими коучами для своих сотрудников. Ведь, как говорил Остап Бендер, «даже с ничтожными силами можно овладеть всей шахматной доской, если ежедневно, ежечасно и ежеминутно тренироваться играть в шахматы».